Du hast Deine Karriere in der europäischen Luxusbranche gemacht und bist nun CEO eines kanadischen Traditionsunternehmens. Dafür gibt es nicht viele Vorbilder. Was kann ein Schweizer Retail-Profi besser als es ein kanadischer CEO könnte?
Die Schweiz ist nicht nur eines der reichsten Länder in Europa. Es hat auch die dichteste Retail-Landschaft mit einem enormen Wettbewerb. Ich denke, die Idee war, jemandem zu holen, der sich damit auskennt, sehr spitze Sortimente zu führen. Außerdem schaut man in Kanada gerne nach Europa.
Du kanntest die Inhaberfamilie Weston wahrscheinlich vorher schon.
Es gab einen Search. Ich habe eigentlich nicht damit gerechnet, nach Globus nochmal so etwas zu machen. Ich bin jetzt 60. In der Schweiz bist du ab 55 zu alt. Hier in Kanada spielt das keine Rolle. Man suchte jemanden mit ganz viel Erfahrung.
Was hat Dich an dieser Aufgabe am meisten gereizt? So eine Entscheidung trifft man ja nicht leichtfertig.
Nach Globus wäre ich mit ein paar Board-Mandaten happy gewesen. Die Familie Weston ist der größte Arbeitgeber hier im Land mit vielen verschiedenen Aktivitäten. Holt Renfrew ist mit seinen 1,4 Milliarden Umsatz eine vergleichsweise kleine Beteiligung, aber groß genug, um im Fokus zu sein. Es geht um eine erfolgreiche Weiterentwicklung. Wir sind der Leader in Luxury in Kanada und einer der großen Player in diesem Segment in Nordamerika. Ein Qualitätsanbieter seit 190 Jahren. Dieser Qualitätsanspruch war für meine Entscheidung, hierher zu kommen, auch ganz wichtig. Für mich war letztlich aber die Kultur von Holt Renfrew entscheidend.
Das heißt?
Kanada ist 250-mal größer als die Schweiz, und hier leben gerade mal 40 Millionen Menschen. Das Land ist jung, multikulti, und alle versuchen, sich gegenseitig zu unterstützen. Der Zusammenhalt ist enorm. Ich hätte nicht erwartet, dass ich so nette, zuvorkommende und friedvolle Menschen treffen würde
"Möglicherweise wollten die Inhaber mit der Verpflichtung eines europäischen CEOs auch etwas mehr Speed bekommen"
Es ist ja wahrscheinlich nicht nur für Dein Team eine kulturelle Herausforderung, einen Schweizer zum Chef zu haben, sondern auch für Dich, in diesem anderen Umfeld zu arbeiten?
Ich musste lernen, dass am Wochenende keiner Emails liest. Work-Life-Balance spielt hier eine größere Rolle. Was nicht heißt, dass die Leistung nicht stimmt. Aber die Menschen sind von ihrer Mentalität her schon laid back. Möglicherweise wollten die Inhaber mit der Verpflichtung eines europäischen CEOs auch etwas mehr Speed bekommen.
Welche Deiner Erfahrungen aus der europäischen Luxusbranche lassen sich auf den kanadischen Markt übertragen, welche nicht?
Was hier super läuft, ist das High Value Customer-Programm. Wir haben einzelne Personal Shopper, die machen Millionenumsätze. Die haben zu den Kunden eine Beziehung, das habe ich in der Schweiz so noch nicht gesehen. Was die Mitarbeitenden hier lernen können, ist das Arbeiten mit den Kunden, die einfach so zur Tür reinkommen und von denen man nicht weiß, ob sie Geld ausgeben wollen oder nicht. Und das Visual Merchandising. Das machen in Europa viele Einzelhändler besser.
Du hast gesagt, die Inhaber wünschen sich mehr Speed. Wie viel Veränderung verträgt ein Unternehmen mit einer fast 190-jährigen Geschichte, ohne seine Identität zu verlieren?
Es sind die kleinen Schritte, auf die es ankommt. Ich bin nicht nach dem typischen CEO-Playbook vorgegangen – hundert Tage, das ist die Strategie und das ziehen wir jetzt durch. Sondern ich habe einfach mal mit der Arbeit angefangen, mir einen Überblick verschafft, und jetzt drehen wir permanent an allen möglichen Stellschrauben und entwickeln zusammen die Themen.
Zum Beispiel?
Nimm das Thema Digital. Kanada ist ein sehr großes Land mit enormen Entfernungen. Der Versand spielt hier seit jeher eine wichtige Rolle.
Wie weit liegen Eure sechs Department Stores auseinander?
Die weiteste Entfernung sind über 3000 Kilometer. Hier bin ich mit dem Flieger gerne mal vier, fünf Stunden unterwegs. Plus Zeitverschiebung. Aber das ist hier ganz normal.
"Man muss vom Kunden her denken und ihnen Gründe geben, ins Haus zu kommen. Einfach nur Ware zeigen, das reicht schon lange nicht mehr."
Wie laufen die Geschäfte für Holt Renfrew?
Wenn Du ein paar Prozent wächst, dann ist das schon gut. Der Markt ist auch hier nicht einfach. Nordstrom hat sich zurückgezogen, Saks Fifth Avenue und Hudson Bay sind dicht. Alle drei aus unterschiedlichen Gründen. Wir bleiben. Das hat mich bei diesem Unternehmen ebenfalls gereizt. Man denkt langfristig, setzt auf nachhaltiges Wachstum und nicht kurzfristig auf Rabatte.
Wer sind denn nach dem Abgang der anderen Department Stores Eure wichtigsten Wettbewerber?
Das sind zunehmend die Luxury Onlinehändler wie Mytheresa. Unser Vorteil ist, dass die kanadischen Kunden sehr stark kanadische Unternehmen unterstützen. Hier hält man wie gesagt zusammen.
Man sieht das ja auch beim Streit mit dem US-Präsidenten, der das Land zusammenrücken ließ.
Ja, das stimmt.
Wie schaust Du mit dem geografischen und zeitlichen Abstand auf den Schweizer Markt und die europäische Warenhausszene?
Ich fühle mich letztlich bestätigt, dass das Geschäft nicht über Promotions laufen darf, sondern man auf Qualität setzen muss.
In Deutschland ist gerade Galeria zum vierten Mal insolvent.
Ich fürchte, so ein Konzept wird in dieser Form nicht mehr funktionieren. Als Department Store kannst Du nicht der Günstigste sein, Du musst der Beste sein.
Aber auch Premium ist kein Selbstläufer. Die KadeWe Group kämpft. Breuninger war nicht zu verkaufen.
Breuninger macht es trotzdem ganz hervorragend.
Wie denkst Du rückblickend über Deine Zeit bei Jelmoli und Globus? Das waren insgesamt 13 Jahre. Was hättest Du anders machen sollen?
Wir hatten bei Globus wegen der Benko-Krise keine leichte Zeit. Wir konnten das auch mit Hilfe unserer Lieferanten sehr gut managen. Dann hat mir unser Eigentümer eröffnet, dass wir künftig nach Italien berichten sollten. Die Italiener haben dann entschieden, dass wir ab sofort beim Black Friday mitmachen sollten, was das Vertrauen bei der Industrie und den Kunden natürlich erschüttert hat. Ich bin dann drei Monate später gegangen. Man sieht ja, was jetzt passiert. Jede Woche Rabatte, das ist einfach ungesund.
Wenn Du heute einen neuen Holt-Renfrew-Standort eröffnen würdest: Wäre das wieder ein klassisches Warenhaus?
Natürlich. Aber was heißt klassisches Warenhaus? Wir hatten bei Jelmoli eine Schönheitsklinik drin. Wir hatten aber auch Zara als Mieter. Holt Renfrew eröffnet im kommenden Jahr in zwei Häusern Beauty-Kliniken. Wir betreiben überall Restaurants, nächstes Jahr kommen drei dazu. Es gibt schon viele Möglichkeiten, eine Fläche interessant zu bespielen. Man muss vom Kunden her denken und ihnen Gründe geben, ins Haus zu kommen. Einfach nur Ware zeigen, das reicht schon lange nicht mehr.
Verstehe.
Für uns sind die Verkäufer der entscheidende Faktor. Das sind unsere Influencer. Das haben wir im Handel vielfach vernachlässigt. Du gehst in der Regel ja nicht zu einem Arzt. Du gehst zu Deinem Arzt. Du musst eine Kultur schaffen, die all das fördert.
Ihr habt in Kanada sechs Häuser. Gibt es noch Wunschstandorte?
Wir sind beispielsweise in Edmonton noch nicht vertreten. Die Shopping Malls haben hier eine andere Bedeutung. Ich sehe im Übrigen auch noch Potenzial im Home & Living-Bereich. Viele Kanadier haben große, schöne Häuser. Ich könnte mir schon so einen richtig tollen Luxury Home Deco-Store vorstellen. Aber zunächst wollen wir uns auf das fokussieren, was wir haben und das noch besser machen.
Wir beschweren uns ja immer über die Uniformität der Fußgängerzonen. Wenn Du mich mit verbundenen Augen in einem x‑beliebigen Luxury Department Store aussetzen würdest, ich hätte wahrscheinlich ebenso Probleme, diesen zu identifizieren. Was macht die Einzigartigkeit eines Warenhauses aus? Wie viel Exklusivität kann ein Warenhaus heute noch bieten, wenn dieselben Marken weltweit mit nahezu identischen Konzepten auftreten?
Die Leute wollen die großen Luxury Brands bei uns kaufen. Die müssen wir bieten. Das Differenzierungspotenzial liegt im own buy, also den Sortimenten, die wir selbst zusammenstellen. Und in der Art und Weise, wie wir etwas anbieten, dem Entertainment. Wir veranstalten Konzerte, Lesungen, haben DJs. Wir nehmen lokale Festivals zum Anlass für Events. In Montreal sind wir Teil der Formel 1‑Welt. In Calgary ist es das weltgrößte Rodeo. In Vancouver, wo wir extrem viel chinesische Kundschaft haben, feiern wir Chinese New Year. Wir müssen einen Begegnungsort schaffen und ein Teil der Stadt sein. Das ist schließlich auch die ursprüngliche Idee vom Warenhaus.
"Als etablierte Adresse haben wir einen Vertrauensvorschuss bei den Kunden"
Brauchen umgekehrt die Luxusmarken überhaupt noch ein Warenhaus wie Holt Renfrew?
Es gibt zwei Gründe. Zum einen überschneiden sich die Kunden in den Stand-alone-Stores mit denen im Warenhaus-Shop-in-shop nach unseren Untersuchungen lediglich zu 20 Prozent. Das heißt, die Luxusmarken holen bei uns einen Kunden ab, der gar nicht zu ihnen kommt. Weil er Schwellenangst hat, weil er unverbindlich browsen möchte. Gerade die jüngeren Kunden schätzen das.
Und der zweite Grund?
Das ist leider ein trauriger. Die Städte werden immer unsicherer, Kriminalität und Obdachlosigkeit nehmen zu. Das schreckt viele Kunden ab, in die Städte zu kommen und ist ein Argument für uns und die Shopping Malls. Wir haben in jedem Haus Valet Parking. Du fährst vor, gibst Dein Auto ab und bist sicher.
Der Onlinehandel hat die Spielregeln verändert. Wie wichtig ist dieses Geschäft für Euch?
Der Webshop ist wie gesagt ein zunehmend wichtiger Bereich. Wir investieren hier und haben gerade meinen Ex-Kollegen von Globus bei uns als Digitalchef in die Geschäftsführung geholt. Kanada ist ein versandhandelsaffiner Markt. Du siehst hier kaum mehr Leute mit großen Einkaufswagen, weil die ganzen Convenience-Produkte nach Hause bestellt werden. Wir agieren online in erster Linie als Marketplace.
Was bietet Ihr, was ein Mytheresa nicht kann?
Als etablierte Adresse haben wir einen Vertrauensvorschuss bei den Kunden. Unsere Personal Shopper gehen zu den High Value-Kunden nach Hause. Wir schicken bei Bedarf auch einen Schneider vorbei. Die besten Kundinnen laden wir sogar zu den Fashion Shows nach Paris oder Mailand ein.
Wie früher, als die Schauen ausschließlich den wohlhabenden Kundinnen vorbehalten waren.
Genau. Dafür müssen jetzt die Influencer wieder Platz machen.
Wir in Europa schauen ja gerne über den Atlantik, wenn es um Retailtrends geht. Ist das noch gerechtfertigt? Oder sollten wir lieber nach Asien schauen?
Durchaus. Schau Dir beispielsweise Galeria Seoul an. Ich finde aber auch großartig, was ein Harrods macht, und das seit Jahrzehnten. Wenn ich jetzt rein auf das Sortiment, das own buy schaue, dann schätze ich wirklich sehr, was Lodenfrey in München macht. Davor habe ich einen riesigen Respekt. Überhaupt lohnt sich der Besuch in München, finde ich. Ich habe den VM-Verantwortlichen unserer sechs Häuser neulich einen Trip dorthin spendiert: zwei Tage Store Check, Übernachtung im Bayrischen Hof. Wenn Du siehst, wieviele Ideen und wieviel Motivation die Kollegen mitgebracht haben – das erreichst Du mit hundert Workshops nicht. Ich finde, viele deutsche Einzelhändler – ein Braun in Hamburg, ein Fischer in Singen – machen das hervorragend. Ich bin ja nicht zuletzt gekommen, um für mehr Europa in Kanada zu sorgen.
Wir haben noch gar nicht über KI gesprochen!
Für uns ist das ein ganz wichtiges Instrument, wenn es um die Planung unseres own buys geht. Das meiste Geld geben wir im Einkauf aus. Aber unsere Abverkaufsquoten müssen besser werden. KI kann hier sicher bei einer besseren Einkaufsplanung helfen.
"Ich finde, wir haben im Handel viel zu viel ins Marketing investiert und viel zu wenig für die Verkäufer getan."
Welche Kompetenzen brauchen Führungskräfte im Luxusretail heute, die vor zehn Jahren noch keine entscheidende Rolle gespielt haben?
HR muss sich komplett ändern. Wir müssen uns Zeit nehmen für Interviews und das persönliche Kennenlernen. Der CV allein sagt doch nichts aus, und manchmal sind auch Leute mit weniger tollen CVs super Verkäufer.
Interessant, dass Du das sagst. Andernorts wird über Automatisierung und HR Tech nachgedacht.
Wir haben ein neues Talent Team aufgebaut. Drei Leute, die den ganzen Tag Interviews führen und erstmal sehr offen ins Gespräch gehen. Ich finde, wir haben viel zu viel ins Marketing investiert und viel zu wenig für die Verkäufer getan. Ich komme aus dem Verkauf und weiß, was Verkäufer brauchen. Die Vorgesetzten müssen sich Zeit für ihre Leute nehmen und auf der Fläche und nicht im Büro sein. Führungskräfte sind heute viel zu viel mit Administration und Statistiken befasst. Am Ende geht es um Einkaufen und Verkaufen.
Was muss Holt Renfrew in den nächsten drei Jahren erreichen, damit Du Deine Mission als CEO als Erfolg betrachtest?
Schau Dir diesen One Pager an. Darauf stehen drei Dinge: Erstens das Online Business ausbauen. Zweitens die Customer Experience verbessern. Drittens own buy forcieren, insbesondere bei Herren.
Heißt own buy auch Eigenmarken?
Daran glaube ich überhaupt nicht. Klar, ein kleines Cashmere-Programm kannst Du immer machen. Aber als Einzelhändler zu versuchen, echte eigene Marken aufzubauen, das wird nicht funktionieren. Das kann die Industrie besser. Last but not least ist es übrigens meine Aufgabe, in den kommenden Jahren einen Nachfolger für mich aufzubauen. Das hat jedes unserer sieben Geschäftsleitungsmitglieder in seiner Stellenbeschreibung stehen.
Das hat Dein Vorgänger offensichtlich versäumt.
Er hat diesem Thema weniger Beachtung geschenkt.
Ist es für Dich vorstellbar, dass Du für immer in Kanada bleibst?
Das weiß ich nicht. Meine Frau ist hier. Unsere Tochter ist in der Schweiz. Wir fühlen uns hier schon sehr wohl.