Als vor 13 Jahren Eickhoff seine Türen schloss und Dior den Standort übernahm, hieß es, das Multilabel-Business im Luxury-Segment habe keine Zukunft. Nicht zuletzt, weil die Luxury Brands perspektivisch auf D2C setzen. Eickhoff war zudem nicht der Einzige, der dichtgemacht hat. Du hast seitdem rund 20 Geschäfte eröffnet. Was machst Du besser als die Eickhoffs?
Ich glaube, als Einzelhändler Vermieter und Mieter in einer Person zu spielen, ist schwierig. Die Renditen im Textileinzelhandel, so wie er momentan bespielt wird, stehen nicht mehr im Einklang mit den Mieterwartungen der Immobilienentwickler in 1A-Lagen. Ich glaube, das muss man trennen. In einer eigenen Immobilie eigenen Einzelhandel zu betreiben, das ist ein schlechtes Businessmodell. Auf der einen Seite besteht die Gefahr, dass du dir das operative Geschäft schönrechnest. Auf der anderen Seite verzichtest Du auf mögliche Erträge.
Das Ergebnis ist dann so wie bei P&C, wo der Vermieter Cloppenburg den Mieter Cloppenburg vor die Tür setzt?
Die Margen im Multilabelhandel ermöglichen eben nicht mehr die Mieten, die wir heute in den Top 1A-Lagen haben. Um auf Deine Frage nach Eickhoff zurückzukommen: Wenn ich auf der Königsallee einen Laden betreiben möchte, geht das aus meiner Sicht nur über eine vertikale Struktur. Für einen Multilabel-Händler wie uns dort ein Geschäft zu betreiben, das wird sich nicht rechnen.
Einen Partnerstore schon oder?
Ja. Wir sind da ja mit Brunello Cucinelli. Wir haben uns aber seit mittlerweile 20 Jahren neben den Stores, die wir Innenstadtlagen haben, strategisch auf Resort-Standorte konzentriert. Auch weil wir wissen, dass die Marken selber dort nicht aktiv werden wollen.
Ihr betreibt Stores in Kitzbühel, in Gstaad, am Tegernsee. Elf sind es allein auf Sylt, neben drei Michael Meyer-Geschäften sind es Partnerstores mit Bottega Veneta, Max Mara, Juvia, Marc O’Polo, Marc Cain, Tod‘s, Loewe und Brunello Cucinelli. Warum überlassen die Brands Dir dieses Geschäft?
Es sind schon sehr spezielle Standorte. Urlaubsregion, das hört sich so einfach an. Ist es aber nicht. Du hast dort eine extreme Saisonalität. In Gstaad machen wir in zweieinhalb Monaten 80 Prozent unseres Jahresumsatzes. Das ist auch eine logistische Herausforderung. Die Mitarbeiterstruktur ist ganz anders. Wir haben allein auf Sylt 18 Wohnungen, die wir unseren Mitarbeitern zur Verfügung stellen. Dies stellt eine zusätzliche Mietbelastung dar. Wir haben einen Fundus an Saisonkräften, die teilweise reisen. Aber man braucht auch einen festen Stamm. Wir wollen unsere Geschäfte ganzjährig geöffnet halten. Dadurch, dass wir schon relativ lange an diesen Standorten sind, haben wir eine ganz gute Kundenbasis. Und die Marken brauchen natürlich auch an diesen Standorten einen Zugang zum Kunden.
Die Brands scheuen den Aufwand?
Die Umsatzerwartungen der großen Marken an ein Monobrand-Geschäft, die sind heute exorbitant. Da gibt es nur wenige Orte, wo es sich lohnt, dass sie es selbst machen. Und das sind meistens dann internationale Hotspots. Unsere Standorte sind ja von der Kundenstruktur her relativ deutsch.
Neben der Resort-Lagen habt Ihr auch noch Multilabel-Läden in Bochum, in Kleve, in Hamm, in Hameln. Das sind jetzt nicht gerade als Luxusstandorte bekannte Destinations. Wie geht das Geschäft denn dort?
Das ist unsere Basis. Da kommen wir her, und ich glaube auch, dass das die Grundlage ist für die Art, wie wir Kundenservice leben. In der kleinen Stadt bekommt man den Kunden nicht auf dem Silbertablett präsentiert. Sondern da muss man wirklich ganz stark am Kunden arbeiten und ihm etwas bieten, damit er immer wiederkommt. An den Resort-Standorten haben wir wöchentlich automatisch neue Kunden. In Bochum bediene ich immer den gleichen Kleiderschrank. Premium in Verbindung mit einem guten Kundenservice funktioniert nach wie vor.
Was ist Dir das liebere Geschäft? Multibrand oder Monolabel?
Ach das weiß ich gar nicht. Ich vergleiche das gar nicht so. Was ist schöner: Kitzbühel oder Sylt? Ich finde, beides macht Spaß.
Ich denke mir, dass Multilabel mehr Arbeit macht.
Es ist überall viel Arbeit. Wir hatten nie eine homogene Filialstruktur, sondern wir haben uns immer mit jedem Store, mit jeder Location, mit jedem Markt sehr individuell auseinandergesetzt. Unser Store am Tegernsee sieht ganz anders aus als unser Store in Kitzbühel, und auch von der Sortimentsstruktur sind sie völlig unterschiedlich. Wir versuchen immer, den Kunden vor Ort zu verstehen.
Gar keine Synergien?
Es steht überall Michael Meyer drüber, und somit erwartet der Kunde auch eine bestimmte Aussage und denselben hohen Anspruch. Aber im Detail können wir uns schon sehr individuell auf die unterschiedlichen Standorte einstellen.
"Entscheidend ist, den Kunden am Point of Sale ein gutes Gefühl zu geben. Der Kunde kommt auch zu uns, weil er Teil unserer Story sein möchte, der freut sich, ihm vertraute Mitarbeiter wiederzusehen. Nur ein teures Produkt hinzuhängen und an der Preisschraube der Positionierung wegen zu schrauben, das wird nicht funktionieren."
Was sind für Dich aktuelle Herausforderungen, mit Blick auf den Verkauf und mit Blick auf Deine Marken-Partner?
Grundsätzlich muss man sagen, sind wir ganz zufrieden. Ein Thema ist aber auch für uns, externe Mitarbeiter zu finden. Im Verkauf ist das ganz, ganz schwierig. Wir müssen heute viel mehr für unsere 200 Mitarbeiter tun und ausbilden, was wir auch in Kooperation mit der LDT Nagold machen. Menschen gehen zu Menschen. Darauf Fokus zu legen, das muss unsere Aufgabe sein.
Das kostet.
Natürlich. Es wird schwieriger. Wir haben ja in allen Bereichen eine Kostenexplosion. Wenn ich den Servicelevel beibehalten möchte, und im Luxussegment ist das ganz entscheidend, dann brauche ich auch eine entsprechende Marge.
Da dürften die starken Marken, mit denen Ihr zusammenarbeitet, weniger offen sein, oder?
Die Marken haben ja das gleiche Problem der steigenden Kosten, und natürlich ist da wenig Spielraum.
Was ist die Lösung?
Ich denke, dass auch die Lieferanten umdenken müssen und ihre Kollektionsstrukturen und Kollektionsrhythmen unbedingt besser an den Markt anpassen müssen.
Machen die das nicht jede Saison?
Viele denken immer noch zu sehr aus einer Vertriebskollektionsentwicklung und nicht vom Endkunden. Das machen die Vertikalen und auch ein Shein besser. Würde es stärker nachfragegesteuert laufen, hätten wir nicht so viele Überhänge und Restanten. Dort verliert man am Ende ja das Geld.
In den vergangenen beiden Jahren wurde viel über die Krise der Luxusbranche geredet. Global ist das wegen des einbrechenden China-Geschäfts und dem Iran-Krieg sicher der Fall. In Europa war das Business aber einigermaßen stabil. Wie stellt sich das aus Deiner POS-Sicht dar?
Generell ist das sicherlich richtig. Aber es gibt auch tolle Ausnahmen. Schau Dir Brunello Cucinelli an. Die bringen ein exzellentes Produkt, sind konsistent in ihrer Markenführung, treffen den Lifestyle ihrer Kunden an allen Touchpoints. Entscheidend ist nicht zuletzt, den Kunden am Point of Sale ein gutes Gefühl zu geben. Das ist bei uns im Multilabel-Business nicht anders. Der Kunde kommt auch zu uns, weil er Teil unserer Story sein möchte, der freut sich, ihm vertraute Mitarbeiter wiederzusehen. Nur ein teures Produkt hinzuhängen und an der Preisschraube der Positionierung wegen zu schrauben, das wird nicht funktionieren. Dafür ist der Kunde heute zu mündig.
Du spielst darauf an, dass die Preise in die Kritik geraten sind. Die Skandalberichte aus Italien, wo Luxury Brands ihre Taschen in Sweatshops billig zusammenschrauben lassen, haben auch nicht geholfen.
Ich denke schon, dass die Leute sich heute viel mehr mit den Marken auseinandersetzen, die sie interessieren. Und wer sieht, was hinter einem Produkt wie Brunello Cucinelli steckt, der darf den Preis ja gar nicht mehr in Frage stellen. Da kaufe ich ein bisschen mehr als nur Ware.
Wir reden die ganze Zeit über Luxus. Du betreibst aber auch Stores mit Marc O‘ Polo und zwei Juvia- Läden auf Sylt. Wie passt das denn in dieses Portfolio?
Grundsätzlich denke ich, dass man sich als Unternehmen breit aufstellen muss. Warum nicht auch unterschiedliche Segmente bespielen. Am Ende zählt für mich das Menschliche. Marc O‘ Polo passt sehr gut zu unseren Werten. Das ist einfach ein tolles Unternehmen, und es macht auch in der Zusammenarbeit wahnsinnig viel Spaß. Wir müssen uns ja auch immer die Frage stellen, welche Unternehmen auch in zehn Jahren noch gut dastehen. Und ich glaube, da bietet Marc O‘ Polo große Chancen.
Siehst Du noch weitere Brands, mit denen es Spaß machen könnte?
Auf neue Brands sind wir jetzt nicht so scharf, ehrlich gesagt. Das ist auch eine Frage der Effizienz. Wir sind ja kein klassischer Filialist und deswegen operativ schon sehr komplex.
Weitere Marc O’Polo-Stores?
Wenn wir dort Chancen sehen, dann schauen wir uns das sicherlich an.
Weitere Resort-Standorte?
Wir schauen uns zunächst die Standorte, an denen wir bereits sind, sehr gut an. Wir haben auf Sylt auch mit einem Laden vor 20 Jahren angefangen, und mittlerweile sind es dreizehn. Wir schauen nicht zwingend nach neuen Standorten. So viele gibt es auch gar nicht, die in Frage kommen, und wir fühlen uns an den Standorten in drei Ländern, an denen wir momentan sind, wohl.
Auch über das Thema E‑Commerce haben wir noch nicht gesprochen. Ihr arbeitet ja mit Farfetch gearbeitet. Wie läuft das?
Wir sind dort wieder stärker aktiv, und das wächst auch sehr schön. Wir haben das bewusst eine Zeitlang runtergefahren, weil die Margensituation dort keine Rendite mehr zuließ. Das sieht mittlerweile wieder anders aus. Man ist dort sehr kooperativ.
Ist ein eigener Webshop für Dich vorstellbar? Hast Du jemals daran gedacht? Oder bist Du froh, dass Du den Schritt nicht gegangen bist. Dieses Feld hat sich ja ziemlich konsolidiert: YNAP, Matches, Luisa Via Roma – allesamt in der Krise oder verkauft.
Eigener Onlinehandel ist definitiv kein Thema. Mytheresa hat dort eine ganz tolle Erfolgsgeschichte geschrieben. Es wäre ein bisschen anmaßend, da jetzt noch antreten zu wollen.
Wie geht es weiter mit Michael Meyer? Was sind Eure Pläne für die nächsten drei bis fünf Jahre?
Wichtig ist jetzt, dass wir noch stärker am Kunden arbeiten und für einen exzellenten Service sorgen. Wir müssen den Kunden ganz stark in den Fokus stellen und haben da sehr, sehr viele Möglichkeiten. Dafür muss ich nicht unbedingt expandieren.