Krawatte im Kopf

Wenn eine Unternehmenskultur neue Strategien gerne zum Frühstück isst, dann ist sie in einer Welt ständigen Wandels schlichtweg nicht überlebensfähig. Transformation beginnt beim Top Management. Weg mit der Krawatte und rein in den Hoodie für den Zoom-Call oder den nächsten LinkedIn-Beitrag reicht nicht, meint Stefan Wenzel. 
Ste­fan Wenzel

Auch ohne Pan­de­mie ist die Gesamt­la­ge schon sport­lich. Das iPho­ne kam zum Bei­spiel 2007 auf den Markt, und in den 14 Jah­ren, die das her ist, erle­ben wir die oft zitier­te, aber abs­trak­te expo­nen­ti­el­le Ent­wick­lung sehr kon­kret (und ja, die Ent­wick­lung geht expo­nen­ti­ell wei­ter). Wir erle­di­gen schon fast alles auf unse­ren Mobil­te­le­fo­nen. Zugleich kämpft eine stei­gen­de Anzahl an Platt­for­men, Ser­vices und Apps mit allen Mit­teln um unse­re gleich­blei­ben­de Wach­zeit pro Tag. Siri und Ale­xa muten zwar noch etwas dümm­lich an, immer öfter sagen sie uns aber mor­gens das Wet­ter oder erzäh­len uns einen Witz. Fotos und Scans machen wir, ohne es zu mer­ken, mit Unter­stüt­zung von künst­li­cher Intel­li­genz in unse­rem Smart­pho­ne. Oma und Opa sind in der Whats­App-Grup­pe der Fami­lie die aktivs­ten Mit­glie­der, und unse­re Kin­der sind in den Sozia­len Medi­en und via Zoom & Co. im per­ma­nen­ten Aus­tausch mit der Welt. So oder so ähn­lich ist nicht nur unser Leben, son­dern auch das unse­rer Kunden*innen und Mitarbeiter*innen.

Die Geschwin­dig­keit des Wan­dels zeigt sich auch an der Halb­wert­zeit von Unter­neh­men. Lag die Zuge­hö­rig­keit zum S&P50 1960 noch bei 60 Jah­ren, so liegt sie heu­te bei zehn. Wer erin­nert sich noch an Black­ber­ry? Die hat­ten 2009 ihr erfolg­reichs­tes Geschäfts­jahr, und vier Jah­re spä­ter ist ihr Markt durch das iPho­ne um 99% ein­ge­bro­chen. Oder Block­bus­ter? Die hat­ten 2004 ihr Rekord­jahr und waren dank Net­flix & Co. 2010 insolvent.

Fir­men ohne fle­xi­ble tech­ni­sche Infra­struk­tur und geeig­ne­tes Daten­mo­dell für den Instru­men­ten­flug wer­den erst über­holt, dann ver­drängt. Technologie‑, Daten-Kom­pe­tenz und ana­ly­ti­sche Fähig­kei­ten wer­den damit auch in unse­rer struk­tu­rell etwas lang­sa­me­ren Mode­bran­che anek­do­ti­scher Evi­denz und Bauch­ge­fühl den Rang ablau­fen. Krea­ti­vi­tät bleibt essen­ti­ell wich­tig, wird aber sys­te­ma­ti­sier­ter, um den Anteil des Zufalls kon­ti­nu­ier­lich zu mini­mie­ren. Wenn der Groß­teil der Auf­merk­sam­keit der Kund*innen auf stän­dig wech­seln­den sozia­len Platt­for­men gebun­den ist, hilft eine schö­ne Print-Anzei­ge oder der teu­re TV-Spot schlicht nicht mehr.

Zeit­gleich sind die nächs­ten Genera­tio­nen als Kund*innen und Mit­ar­bei­ten­den in unse­ren Unter­neh­men, erwar­ten von uns als Arbeit­ge­ber mehr als einen Schreib­tisch mit Dreh­stuhl und stel­len für uns auch als Markt­teil­neh­mer Grund­sätz­li­ches zu The­men wie Nach­hal­tig­keit infra­ge. Das führt zum Bei­spiel dazu, dass auf ein­mal Fast Fashion in der Mode zum Ver­bren­nungs­mo­tor der Auto­mo­bil­in­dus­trie wird: Heu­te noch weit ver­brei­tet, aber klar aus der Zeit. Und es ist nur eine Fra­ge der sel­bi­gen, bis sich Kun­den­ver­hal­ten in der brei­ten Mas­se der gebo­te­nen Ver­nunft wei­ter annähert.

Per­ma­nent bes­ser, per­ma­nent neu, immer rele­van­ter. Dar­um geht es also. Und das hat pro­fun­de Aus­wir­kun­gen auf die Art und Wei­se, wie wir arbei­ten und wie wir unse­re Fir­men füh­ren. Unter­su­chun­gen zei­gen, höchs­te Moti­va­ti­on bei Wissensmitarbeiter*innen ent­steht, wenn hohe Auto­no­mie und aner­ken­nen­de Her­aus­for­de­run­gen gege­ben sind und sie einen tie­fe­ren Sinn in ihrer Tätig­keit erken­nen. Das for­dert Füh­rungs­kräf­te, die sich als Coach und Archi­tekt von effek­ti­ven Netz­wer­ken ver­ste­hen und nicht als Spit­ze einer Hier­ar­chie, die Ansa­gen macht. Gera­de mit Auto­no­mie tun wir uns aber ja ger­ne so schwer. Wir wis­sen doch schließ­lich am bes­ten, was zu tun ist und vor allem, wie es zu tun ist. Ein­kauf, Mar­ke­ting, Design? Kann man alles. Ein Irrglaube.

Der oder die CEO ist stets auch ‚Chief Culture Officer‘, und als solches liegt es bei ihm bzw. ihr, neue kulturprägende Spielregeln zu entwickeln, zu etablieren und vor allem selbst vorzuleben. Deshalb endet der Prozess beim Recruiting der richtigen Mindsets für die Zukunft, beginnt aber erst einmal beim Top Management.

Lea­ders­hip besteht dar­in, die bes­ten Leu­te zu rekru­tie­ren, ihnen die geeig­ne­ten Res­sour­cen zur Ver­fü­gung zu stel­len und Hin­der­nis­se aus dem Weg zu räu­men. Teams brau­chen Klar­heit hin­sicht­lich des Ziels oder zu lösen­den Pro­blems, aber kei­ne Lösungs­vor­ga­be zur Umset­zung. Kun­den­er­leb­nis­se sind immer hori­zon­ta­le Phä­no­me­ne, d.h. zahl­rei­che Fach­be­rei­che wir­ken zusam­men auf den Kun­den ein. Es geht dar­um, abtei­lungs­über­grei­fen­de Teams zusam­men­zu­stel­len, die die wesent­li­chen Kun­den­er­leb­nis­se ganz­heit­lich opti­mie­ren und an gemein­sa­men Kenn­zah­len den Erfolg quan­ti­fi­zie­ren können.

An der per­fek­ten Neu­kun­den­ge­win­nung arbei­ten in zeit­ge­mäß auf­ge­stell­ten Unter­neh­men zum Bei­spiel das Mar­ke­ting (Ziel­grup­pe, Kanä­le, Con­tent-Stra­te­gie, Mes­sung, Tests etc.), der Ein­kauf (Neu­kun­den-opti­mier­te Sor­ti­men­te, Waren­grup­pen, Arti­kel, Preis­la­gen etc.), das CRM (Onboar­ding-Pro­gramm, Fol­ge­ak­ti­vie­rung, Kohor­ten-Grö­ße und ‑Qua­li­tät etc.), Pro­duct & Tech (Neu­kun­den-opti­mier­te Lan­ding­pa­ges, Regis­trie­rungs­pro­zes­se, Nut­zer-Pro­fi­le etc.), der Kun­den-Ser­vice (Input aus Kun­den-Feed­back zu allen Details, spe­zi­fi­sche Pro­gram­me bei Neu­kun­den-Beschwer­den etc.) und die Logis­tik (Neu­kun­den-spe­zi­fi­sche Paket­bei­la­gen wie Will­kom­mens-Brief vom Grün­der, Prio-SLAs für den Ver­sand etc.).

Es ist erstaun­lich, wie gut die Lösungs­we­ge diver­ser, cross-funk­tio­na­ler Teams sind, wenn man die Exper­ten nur mal in Ruhe und mit ech­ter Auto­no­mie aus­ge­stat­tet arbei­ten lässt. Agi­le Arbeits­for­men, die kom­ple­xe Pro­ble­me in ver­dau­ba­re Sprints zer­le­gen, Prio­ri­sie­rungs- und Steue­rungs­me­tho­den wie OKRs (Objec­ti­ves & Key Results), aber auch kol­la­bo­ra­ti­ve Tools wie Micro­soft 365, Con­flu­ence, Trel­lo u.ä. wer­den auf der Mis­si­on helfen.

Wenn eine Unter­neh­mens­kul­tur neue Stra­te­gien zum Früh­stück isst, dann stimmt die­se Kul­tur in einer Welt stän­di­gen Wan­dels schlicht­weg nicht. Der oder die CEO ist stets auch ‚Chief Cul­tu­re Offi­cer‘, und als sol­ches liegt es bei ihm bzw. ihr, neue kul­tur­prä­gen­de Spiel­re­geln zu ent­wi­ckeln, zu eta­blie­ren und vor allem selbst vor­zu­le­ben. Des­halb endet der Pro­zess beim Recrui­t­ing der rich­ti­gen Mind­sets für die Zukunft, beginnt aber erst ein­mal beim Top Manage­ment. Weg mit der Kra­wat­te und rein in den Hoo­die für den Zoom-Call oder den nächs­ten Lin­kedIn-Bei­trag reicht nicht. Die Kra­wat­te muss raus aus dem Kopf.

Ste­fan Wen­zel ist seit 22 Jah­ren im digi­ta­len Han­del unter­wegs und gehört zu den pro­fi­lier­tes­ten Köp­fen der Bran­che. Sei­ne Vita beinhal­tet u.a. Sta­tio­nen als Geschäfts­füh­rer für Unter­neh­men wie Ebay, brand4friends, Otto, Mexx und Tom Tailor Digi­tal. www.stefanwenzel.com