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“Man darf kein Besserwisser sein”

Im SUITS.Talk sprechen Alexander Gedat und Armin Fichtel über Funktion und Chancen von Beiräten im Mittelstand, über die große Bedeutung von Vielfalt bei der Zusammensetzung von Aufsichtsgremien sowie die besondere Herausforderung im Umgang mit Digital-Nerds.

Sie bei­de haben vie­le Jah­re als Mana­ger im Mode­busi­ness gewirkt und sind heu­te aus­schließ­lich als Bei­rä­te und Auf­sichts­rä­te unter­wegs. Ist das aus einer Macher-Per­spek­ti­ve denn erfül­lend?

Fich­tel: Auf der Bei­rats­sei­te geht es um Bera­tung und stra­te­gi­sche Wei­ter­ent­wick­lung von Unter­neh­men. Das ist aus mei­ner Sicht hoch­span­nend! Man lernt ver­schie­de­ne Unter­neh­men ken­nen und kann denen bei ihrer Wei­ter­ent­wick­lung hel­fen. Der gro­ße Vor­teil ist: Man hat kei­ne ope­ra­ti­ven Stress mehr, ist nicht mehr im dai­ly busi­ness, aber trotz­dem noch nah dran.

Als Bei­rat sind Ihre Ein­fluss­mög­lich­kei­ten begrenzt. Ich könn­te mir vor­stel­len, dass es da auch frus­trie­ren­de Situa­tio­nen gibt?

Gedat: Klar. Zunächst mal stim­me ich Armin zu. Es macht Spaß, sein Wis­sen wei­ter­ge­ben zu kön­nen. Natür­lich muss ein Inha­ber am Ende ent­schei­den, was er umset­zen will. Ich sehe es eher als Pri­vi­leg, das nicht mehr tun zu müs­sen. Natür­lich gibt es auf der ande­ren Sei­te immer wie­der Situa­tio­nen, wo man Din­ge aus Über­zeu­gung vor­schlägt, und der Unter­neh­mer tut es dann nicht. Man muss sei­ne eige­ne Eitel­keit halt kom­plett hint­an stel­len kön­nen. Als Mana­ger bist Du es gewohnt, vor­ne zu ste­hen, und Dein gan­zes Umfeld tut viel für Dei­ne Eitel­keit. Das spielt als Bei­rat kei­ne Rol­le.

Gera­de mit­tel­stän­di­sche Unter­neh­mer, die gewohnt sind, allein zu ent­schei­den, wer­den sich manch­mal schwer tun, Rat­schlä­gen oder selbst sat­zungs­mä­ßi­gen Ent­schei­dun­gen eines Bei­rats zu fol­gen.

Fich­tel: Die­se Unter­neh­mer haben uns ja ange­spro­chen, weil sie jeman­den haben woll­ten, der sie beglei­ten kann. Wir bei­de haben auch Unter­neh­men geführt. Wir kön­nen einem Unter­neh­mer auf Augen­hö­he zur Sei­te ste­hen. Wir kön­nen aber nur Rat geben. Wenn er sich anders ent­schei­det, ist es auch sei­ne Ver­ant­wor­tung.

Armin fichtel
Armin Fich­tel war bis 2017 CEO der S.Oliver Group. Er ist heu­te im Auf­sichts­rat der Ahlers AG, Bei­rat bei Fynch Hat­ton, Bei­rats­vor­sit­zen­der von Mus­tang (wo er auch unter­neh­me­risch betei­ligt ist), Bei­rats­vor­sit­zen­der von Van Laack sowie Advi­sor of the Super­vi­so­ry Board bei Wol­ford.

Als Geschäfts­füh­rer hat­ten Sie es auch mit Bei­rä­ten zu tun. Bei Marc O’Polo, bei S.Oliver. Wel­che Erfah­run­gen haben Sie da gemacht? Da wird es doch auch Situa­tio­nen gege­ben haben, wo Sie die Din­ge anders sahen als Ihre Bei­rä­te.

Fich­tel: Bei der S.Oliver Group hat­te ich täg­lich mit Bernd Frei­er zu tun. Da kam in der Bei­rats­sit­zung wenig ande­res zur Spra­che als im dai­ly busi­ness. Bei Bas­ler waren es Pri­va­te Equi­ty-Leu­te, die sich ope­ra­tiv wenig ein­ge­mischt haben. Als Bei­rat bin ich heu­te stär­ker in die Stra­te­gie und ins Ope­ra­ti­ve ein­ge­bun­den, als ich das als Mana­ger von mei­nen Bei­rä­ten frü­her selbst erlebt habe.

Gedat: Das war bei mir ein wenig anders. Die Auf­sichts­rats­sit­zun­gen bei Marc O’Polo waren tat­säch­lich häu­fig nicht schön. Des­halb habe ich mir vor­ge­nom­men, das anders zu machen. Es bes­ser zu machen.

Was war dar­an nicht schön?

Gedat: Ich will es mal so sagen: Auf­sichts­rat und Geschäfts­füh­rung brau­chen eine gemein­sa­me Idee, wie ein Unter­neh­men ent­wi­ckelt wer­den soll. Das muss nicht kon­flikt­frei sein. Wenn man unter­schied­li­che Auf­fas­sun­gen hat und die­se offen dis­ku­tiert, dann kommt ja meis­tens etwas Gutes dabei her­aus.

Brau­chen Unter­neh­men einen Bei­rat? Bes­ser gesagt: Wel­che Unter­neh­men brau­chen einen Bei­rat?

Fich­tel: Ich mei­ne schon, dass es jedem Unter­neh­men gut tut, exter­nen Rat ein­zu­be­zie­hen. Und zwar unab­hän­gi­gen Rat, ohne irgend­wel­che Macht­in­ter­es­sen.

Gedat: Je wei­ter Du nach oben kommst, des­to weni­ger Leu­te hast Du, die Dir frei die Mei­nung sagen. Ich habe in der Ver­gan­gen­heit lei­der auch schon erlebt, dass Bei­rä­te kei­ne eige­ne Mei­nung hat­ten. Damit bleibt das wesent­li­che Poten­zi­al eines sol­chen Gre­mi­ums unge­nutzt. Als Unter­neh­mer kaufst Du Dir mit einem Bei­rat für rela­tiv wenig Geld viel Know-how ein.

Fich­tel: Und Netz­werk. Mat­thi­as Eckert kam zum Bei­spiel über uns als neu­er CEO zu Fynch Hat­ton. Das hat das Unter­neh­men nichts zusätz­lich gekos­tet. Über einen Head­hun­ter wäre das teu­rer gekom­men.

Reicht es aus, wenn ein Bei­rat nur bera­tend zur Sei­te steht? Wel­che Ver­ant­wor­tung und Ent­schei­dungs-Kom­pe­tenz soll­te ein Bei­rat bekom­men?

Gedat: In Akti­en­ge­sell­schaf­ten hat die Tätig­keit auch eine recht­li­che Dimen­si­on. Es mag auch bei Bei­rä­ten in man­chen Situa­tio­nen, wie zum Bei­spiel bei der Rege­lung einer Unter­neh­mens­nach­fol­ge, Sinn erge­ben, dem Gre­mi­um auch Ent­schei­dungs­be­fug­nis­se zu geben. Ich bin ansons­ten grund­sätz­lich für Frei­wil­lig­keit. Ich brau­che heu­te kei­ne Macht­po­si­ti­on mehr. Das war frü­her viel­leicht mal anders. Am Ende wol­len wir alle gemein­sam etwas bewe­gen.

Ich möchte niemals eine D&O‑Versicherung in Anspruch nehmen müssen. Sondern einen anständigen Job machen. Denn natürlich fühle ich mich den Unternehmern und Aktionären gegenüber verpflichtet.

Wel­che Risi­ken trägt ein Bei­rat?

Gedat: Bei einer AG gibt es natür­lich das Akti­en­ge­setz mit all sei­nen Rege­lun­gen zur Haf­tung. Und natür­lich auch Com­pli­an­ce-Richt­li­ni­en. Die­ser Ver­ant­wor­tung muss man sich schon stel­len. Das ist auch ein Grund, wes­halb ich nicht als Unter­neh­mens­be­ra­ter arbei­ten möch­te. Da kön­nen sie erzäh­len, was sie wol­len, weil sie am Ende gar kei­ne Ver­ant­wor­tung tra­gen. Ich möch­te auch nie­mals eine D&O‑Versicherung in Anspruch neh­men müs­sen. Son­dern einen anstän­di­gen Job machen und jeden Mor­gen in den Spie­gel schau­en kön­nen. Denn natür­lich füh­le ich mich den Unter­neh­mern und Aktio­nä­ren gegen­über ver­pflich­tet.

Wie lan­ge soll­ten Bei­rä­te maxi­mal im Amt sein?

Gedat: Jedes Unter­neh­men hat sei­ne Zyklen. Ich wür­de das von der Pha­se der Unter­neh­mens­ent­wick­lung abhän­gig machen. In einer Wachs­tums­pha­se brauchst Du Stra­te­gen. Wenn es um Sanie­rung geht, brauchst Du Restruk­tu­rie­rer. Ich fin­de es cle­ver, wenn ein Unter­neh­mer einen Bei­rat aus­sucht, der auch sei­nen Job über­neh­men könn­te, wenn ihm mal was pas­sie­ren soll­te.

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Alex­an­der Gedat war bis 2017 CEO bei Marc O’Po­lo. Heu­te ist er Auf­sichts­rats­vor­sit­zen­der der Ahlers AG sowie der Ger­ry Weber AG, im Bei­rat von Fynch Hat­ton und Sport­alm, Auf­sichts­rat der Con­trol­ler Aka­de­mie und der Grup­pe Nym­phen­burg sowie im Bei­rat des Start-ups Yoo­na Ven­tures.

Um den Ger­ry Weber-CEO haben Sie sich nicht geris­sen, wenn wir das rich­tig beob­ach­tet haben.

Gedat: Nein. Und ich hof­fe, so eine Rol­le kommt nicht so schnell mehr auf mich zu. Aber grund­sätz­lich gilt: Wer A sagt, muss auch B sagen. Ich habe im Fall von Ger­ry Weber die Ver­ant­wor­tung gefühlt, und die ande­ren Auf­sichts­rä­te haben das genau­so gese­hen, und so habe ich das gemacht.

Fich­tel: Das Sicher­heit­s­ar­gu­ment war bei Fynch Hat­ton auch ein wesent­li­cher Hin­ter­grund, wes­halb Roger Brandts uns im Bei­rat mehr Kom­pe­ten­zen als üblich ein­ge­räumt hat. Das hal­te ich für unter­neh­me­ri­sche Weit­sicht. Denn es kann ja jeden Tag was pas­sie­ren.

Sie sind bei­de jeweils in meh­re­ren Bei­rä­ten, bei Ahlers und Fynch-Hat­ton sogar gemein­sam. Schön für Sie. Kann es da nicht zu Inter­es­sen­kon­flik­ten kom­men? 

Fich­tel: Das wur­de anfangs dis­ku­tiert. Es hat sich dann aber als pro­blem­los her­aus­ge­stellt.

Gedat: Jede Fir­ma hat unter­schied­li­che Wer­te, Visio­nen und Zie­le. Unter­neh­men kön­nen von uns erwar­ten, dass wir uns voll auf die jewei­li­ge Situa­ti­on ein­stel­len. Armin und mich treibt eine intrinsi­sche Moti­va­ti­on. Natür­lich bekom­men wir Geld für unse­re Arbeit. Aber das ist nicht der Trei­ber. Son­dern es geht dar­um, Wis­sen wei­ter­zu­ge­ben und etwas zu bewe­gen.

Wobei Sie schon auch Ein­blick ins jewei­li­ge Zah­len­werk haben, was bei Unter­neh­men wie Fynch Hat­ton und Ahlers, die ja bei­de in der Mens­we­ar unter­wegs sind, schon pro­ble­ma­tisch sein kann.

Gedat: Bei Ahlers als bör­sen­no­tier­ter AG sind die Zah­len sowie­so alle publik.

Fich­tel: Die Unter­neh­men kön­nen auch von­ein­an­der pro­fi­tie­ren. Zum Bei­spiel gibt es zwi­schen Mus­tang und Pioneer von Ahlers eine direk­te Kon­kur­renz. Nor­ma­ler­wei­se gäbe es da kei­nen Kon­takt, aber so tauscht man schon mal Erfah­run­gen aus.

Wie ist ein Bei­rat idea­ler­wei­se zusam­men­setzt? Wel­che Rol­le spielt Diver­si­ty?

Gedat: Haupt­sa­che unter­schied­lich! Noch ein Armin, noch ein Alex – was soll das? Ich fin­de, ein Bei­rat oder Auf­sichts­rat soll­te mög­lichst vie­le Aspek­te des Geschäfts abbil­den. Armin kommt aus dem Retail und hat Ahnung vom Pro­dukt. Mei­ne Her­kunft ist das Con­trol­ling. Wir haben unter­schied­li­che Stär­ken, und wir haben unter­schied­li­che Unter­neh­men von Innen gese­hen.

Braucht es mehr Frau­en in Auf­sichts­rä­ten?

Gedat: In Mode­un­ter­neh­men arbei­ten mehr­heit­lich Frau­en. Bei Marc O’Polo sind es zwei Drit­tel. Da ist es schon wich­tig, dass sich das in den Gre­mi­en abbil­det.

Bei DAX-Unter­neh­men gibt es ja nun eine Quo­te. Wie offen sind die Mit­tel­ständ­ler für das The­ma?

Gedat: Da tun die sich häu­fig schwer. Es gibt ja lei­der immer noch die­ses old boys net­work. Da spre­chen Sie einen wun­den Punkt an.

Leider gibt es noch nicht so viele Frauen, die Erfahrung in der Unternehmensführung mitbringen. Das wird sich künftig bestimmt ändern.

Wir wer­den in der Per­so­nal­be­ra­tung zuneh­mend nach Frau­en gefragt.

Gedat: Das fin­de ich gut. Wenn man kein eige­nes Netz­werk hat, muss man halt exter­ne Unter­stüt­zung in Anspruch neh­men.

Fich­tel: Lei­der gibt es noch nicht so vie­le Frau­en, die Erfah­rung in der Unter­neh­mens­füh­rung mit­brin­gen. Das wird sich künf­tig bestimmt ändern. Bei der S.Oliver Group hat­te ich so vie­le Geschäfts­füh­re­rin­nen wie Geschäfts­füh­rer.

Gedat: Und Im Bei­rat?

Fich­tel: Da war nur die Toch­ter von Bernd Frei­er, Kath­rin.

Aber das Geschlecht wird nicht das Kri­te­ri­um bei der Beset­zung von Füh­rungs­rol­len gewe­sen sein.

Fich­tel: Nein. Da ging es um Kom­pe­tenz.

Gedat: Unter­schied­lich­keit, unter­schied­li­che Sicht­wei­sen tun gut. Was ich übri­gens zen­tral fin­de, ist Inter­na­tio­na­li­tät. Den deut­schen Markt ken­nen wir ja alle, aber das gro­ße Wachs­tum fin­det ja jen­seits der Gren­zen statt.

Fich­tel: Zu einem zeit­ge­mä­ßen Bei­rat gehört sicher­lich auch digi­ta­le Kom­pe­tenz. Das sind wir bei­den natür­lich nicht. Wir wis­sen um die stra­te­gi­sche Bedeu­tung die­ses The­mas, aber wir haben nicht die Umset­zungs­er­fah­rung.

Wel­che Exper­ti­se braucht man als Bei­rat oder Auf­sichts­rat? Was befä­higt eine Per­sön­lich­keit, eine sol­che Posi­ti­on zu über­neh­men?

Fich­tel: Man darf kein Bes­ser­wis­ser sein, son­dern muss sich auf sei­ne Bera­ter-Rol­le ein­las­sen. Da hilft natür­lich Unab­hän­gig­keit und die Ein­stel­lung, sich selbst nichts mehr bewei­sen zu müs­sen.

Gedat: Man soll­te nicht oppor­tu­nis­tisch sein, son­dern zu sei­ner eige­nen Mei­nung ste­hen. Rück­grat haben. Nicht stur natür­lich, son­dern ver­bun­den mit Ein­füh­lungs­ver­mö­gen und Empa­thie. Dadurch hat man eine höhe­re Akzep­tanz.

Fich­tel: Und natür­lich geht es dar­um, das Unter­neh­men und sei­nen Erfolg in den Vor­der­grund zu stel­len, und nicht sei­ne per­sön­li­chen Inter­es­sen.

Die ganzen Kumpels von uns Älteren, das sind ja Stationäre. Und die jetzt nachkommen, das sind Nerds, mit denen man noch nicht mal über die Kollektion reden kann. Weil die das gar nicht interessiert.

Wenn Sie mal auf Ihre Arbeit in den diver­sen Bei­rä­ten schau­en: Wel­che The­men ste­hen auf der Agen­da für 2022? Sicher ist jede Situa­ti­on unter­schied­lich. Aber gibt es Gemein­sam­kei­ten? Gro­ße The­men?

Gedat: Natür­lich stellt die Digi­ta­li­sie­rung die Unter­neh­men vor mas­si­ve Her­aus­for­de­run­gen. Die gan­zen Kum­pels von uns Älte­ren, das sind ja Sta­tio­nä­re. Und die jetzt nach­kom­men, das sind Nerds, mit denen man noch nicht mal über die Kol­lek­ti­on reden kann. Weil die das gar nicht inter­es­siert.

Neu­lich hat mir ein erfolg­rei­cher Start-up-Unter­neh­mer, der Bei­rat bei einem gro­ßen Mode­an­bie­ter war, genervt von sei­nem Rück­zug aus die­sem Gre­mi­um berich­tet. „Die ver­ste­hen ja gar nicht, wovon ich rede.“

Fich­tel: Natür­lich muss so etwas beglei­tet wer­den, und der oder die Inha­ber müs­sen sich voll dahin­ter stel­len und sich ein­las­sen.

Gedat: Viel­leicht ist es ja auch so, dass wir auf­grund unse­res Alters und unse­rer Lebens­er­fah­rung manch­mal mehr Ein­füh­lungs­ver­mö­gen und Geduld mit­brin­gen. Wenn dann so ein jun­ger E‑Com­mer­ce-Mensch daher kommt und sagt, genau­so müsst ihr das machen, sonst wird das nix, dann wun­dert er sich schnell, dass das nicht immer pas­siert. Wir wun­dern uns nicht!

Fich­tel: Über nichts mehr (lacht)!

Gedat: Wir lachen jetzt. Aber ich mei­ne das tat­säch­lich ernst. Wir kön­nen uns da viel­leicht leich­ter hin­ein­ver­set­zen und pro­bie­ren eben ein zwei­tes, ein drit­tes, ein vier­tes Mal, die Unter­neh­mer zu begeis­tern, das zu tun, was rich­tig ist. Wir waren selbst mal in einer ähn­li­chen Lage. Sicher haben wir als Mana­ger vie­les rich­tig gemacht. Aber eben längst nicht alles, und wir haben auch nicht immer gut zuge­hört. Die­se Erfah­rung kön­nen wir wei­ter­ge­ben.

Reizt es Sie nicht manch­mal, auch wie­der ope­ra­tiv tätig zu wer­den? Wenn Ihnen eine Top-Posi­ti­on ange­bo­ten wird, wür­den Sie sich das anhö­ren?

Fich­tel: Eher nicht.

Gedat: Also Fashion, das höre ich mir nicht mehr an, auch nicht inte­ri­mis­tisch. Aber wenn es sich um eine Braue­rei oder ein Wein­gut han­del­te, wäre das was anders (lacht). Ich bin ja auch gar nicht so der Mode­typ.

Fich­tel: Das ist mir noch gar nicht auf­ge­fal­len, Alex (lacht).

Gedat: Bei Dir ist das sicher anders. Ich bin sogar Rot-Grün-Blind. Vor­stel­len könn­te ich mir eher schon Betei­li­gun­gen oder eine unter­neh­me­ri­sche Tätig­keit.

Fich­tel: Dito.

Und wie sieht es mit wei­te­ren Bei­rats- oder Auf­sichts­rats­man­da­ten aus? Fünf bzw. sie­ben sind ja schon nicht weni­ge…

Fich­tel: Vom zeit­li­chen Auf­wand her gin­ge das schon. Sofern es sich um eine inter­es­san­te Rol­le han­delt.

Gedat: Bei mir ist es ein wenig anders. Die Auf­sichts­rats­vor­sit­ze bei Ahlers und Ger­ry Weber als bör­sen­no­tier­ten Gesell­schaf­ten erfor­dern schon einen ziem­li­chen Ein­satz. Dort bin ich regel­mä­ßig gefragt und jeden Monat ein, zwei Tage vor Ort. Eine wei­te­re sol­che Rol­le wür­de auch dem Cor­po­ra­te Government Kodex wider­spre­chen. Rei­zen wür­de mich eine inter­na­tio­na­le Rol­le, zum Bei­spiel in Ita­li­en, wo ich ja mal vier Jah­re gelebt habe. Das wür­de mir Spaß machen.