“Wille ist wichtiger als Talent”

An welche Dinge erinnert man sich? "An die, wo wirklich Schweiß und Tränen geflossen sind, wo man reingehauen hat und über sich hinausgewachsen ist", sagt Benedikt Böhm. Der Dynafit-CEO, Speed-Bergsteiger und Buchautor ("From the deathzone to the boardroom") spricht im SUITS. Talk darüber, was Führungskräfte von Extrembergsteigern lernen können. 

Bene­dikt, was flößt Dir mehr Furcht ein? Die Todes­zo­ne oder der Vorstandsposten?

Schon die Todes­zo­ne. Aller­dings wür­de ich in einem Unter­neh­men, wo es nur ums Ego, um Posi­tio­nie­rung und Macht­spie­le gin­ge, kaputt gehen. So eine Atmo­sphä­re wäre für mich auch eine Todeszone.

Als Du vor 17 Jah­ren bei Dyna­fit anfingst, war das Unter­neh­men insol­vent, heu­te ist die Mar­ke ein Welt­markt­füh­rer. Wie hast Du das geschafft?

Das war ja nicht ich allein, son­dern ein tol­les Team. Aber ich war von Anfang an mit ganz viel Lei­den­schaft dabei. Damals war ich Mit­glied der Natio­nal­mann­schaft Ski­berg­stei­gen und habe anfangs wider­wil­lig die neue, anders­ar­ti­ge Dyna­fit-Skib­in­dung ver­wen­det – dann war ich so fas­zi­niert, dass ich unbe­dingt für die­se Fir­ma arbei­ten woll­te. So habe mich ein­fach initia­tiv bewor­ben. Und kam genau zum rich­ti­gen Zeit­punkt. Drei Mona­te vor­her hat­te die Ober­alp-Grup­pe die Mar­ke über­nom­men. Damals hat­te das Tou­ren­ge­hen ein super-ver­staub­tes Image. Tou­ren­ge­hen hat­te null Style. Aber das war unse­re Chan­ce. 2005 haben wir die Mar­ke gerelauncht. Erst ein­mal alles weg­ge­tan und uns auf ein ein­zi­ges Pro­dukt fokus­siert: unse­re Bin­dung. Haben die Brand mit Hard­core-Ath­le­ten auf­ge­la­den und die­sen Weg mit aller Här­te und Kon­se­quenz durchgezogen.

Zeit­gleich hast Du Dei­ne Kar­rie­re als Speed-Berg­stei­ger wei­ter vor­an­ge­trie­ben. 2006 hast Du mit dei­nem Team den ers­ten 8000er, den Gas­her­brum II, bestie­gen. Ihr habt 17 Stun­den gebraucht – hin und zurück – denn ihr rast vom Gip­fel dann auch noch schnellst­mög­lich auf Ski­ern berg­ab. Nor­ma­le Expe­di­tio­nen brau­chen vier bis sie­ben Tage. Hät­test Du Dir so einen Erfolg je vor­stel­len können?

Gera­de habe ich eine nach lan­ger Zeit eine Freun­din wie­der­ge­trof­fen, die mich als jun­gen Stu­den­ten mal gefragt hat­te: Wo siehst du dich in zehn Jah­ren? Damals dach­te ich, was ist denn mit der los…? Wenn ich mir gleich zu Beginn einen 8000er zum Ziel gesetzt hät­te, ich wäre dar­an zer­bro­chen. Weil es ein­fach so unend­lich weit weg war. Das Wich­tigs­te war: den ers­ten Schritt zu machen. Du weißt, es fol­gen Tau­sen­de und noch­mal Tau­sen­de wei­te­re Schrit­te – aber du hast das Momen­tum. Vie­le reden stän­dig über ihre tol­len Ideen, aber gehen eben nicht los.

Füh­ren wir ein Speed-Inter­view. Was ver­bin­det den Extrem-Berg­stei­ger mit dem CEO? Dei­ne 5 wich­tigs­ten Erfolgs­prin­zi­pi­en? Und bit­te schnell… 

Num­mer 1: Ich schaf­fe die Rah­men­be­din­gun­gen für den Erfolg. Als Berg­stei­ger bezie­he ich mein gan­zes Team in die Vor­be­rei­tung ein und berei­te die Expe­di­ti­on akri­bisch vor. Wenn es sein muss jah­re­lang. Als Geschäfts­füh­rer ist das nicht anders. Auch hier schaf­fe ich die Bedin­gun­gen, damit mei­ne Teams erfolg­reich sein kön­nen. Erfolgs­fak­tor Num­mer Zwei:  Abso­lu­te Kon­se­quenz. Wenn ich mir ein Ziel set­ze, dann will ich es auch durch­zie­hen, aber trotz­dem die Fähig­keit behal­ten, recht­zei­tig umzu­keh­ren, falls nötig. Drit­tens: Ent­schei­dun­gen tref­fen und die Ver­ant­wor­tung dafür über­neh­men, auch wenn es mal schlecht gelau­fen ist. Da stel­le ich mich hin und sage, ok, das war nicht gut, und die­se Offen­heit erwar­te ich auch von den Kol­le­gen. Vier­tens ist Schnel­lig­keit ent­schei­dend. Das hat nichts mit Hek­tik zu tun. Es geht dar­um, dass ich so gut vor­be­rei­tet bin, dass der Pro­zess so gut durch­ge­dacht und geplant ist, dass ich dann mit Schnel­lig­keit und Leich­tig­keit Ent­schei­dun­gen tref­fen kann. Last but not least: Kom­mu­ni­ka­ti­on. Die­sen Fak­tor kann man nicht hoch genug ein­schät­zen. Bei uns im Team habe ich als eine unse­rer wich­tigs­ten Regeln ein­ge­führt: Take the direct line! Ich wun­de­re mich immer wie­der, war­um das so vie­len so schwer fällt. Da wer­den lie­ber 20 Mails geschrie­ben als ein­mal kurz mit dem ande­ren zu spre­chen. So vie­le Unstim­mig­kei­ten könn­ten ver­mie­den wer­den. Aber vie­le scheu­en die direk­te Konfrontation.

“Es gibt keine Zielvorgabe, sondern nur eine Zielvereinbarung. Mein Ziel auch zum Ziel meines Teams zu machen, das ist die große Kunst.”

Du bist nicht in einer Berg­sport­ler­fa­mi­lie auf­ge­wach­sen. Geld war eben­so rar. Du bist das zweit­jüngs­te von sechs Kin­dern. Der Erfolg war Dir nicht in die Wie­ge gelegt.

Ja, zum Glück. Mei­ne Eltern hat­ten nicht viel Geld, sie hat­ten ande­re Wer­te. Mit 15 muss­ten wir uns selbst finan­zie­ren. Ich habe in Eng­land und den USA stu­diert, ich muss­te dafür jeden Cent selbst ran­schaf­fen. So habe ich mona­te­lang als Kell­ner im Hof­bräu­haus und auf der Wiesn geackert. Mei­ne Eltern haben uns Kin­dern also unfrei­wil­lig einen gro­ßen Gefal­len getan, früh selbst­stän­dig wer­den zu müs­sen. Wenn man von den Eltern her schon zu satt ist, dann beein­flusst dies gege­be­nen­falls die Bereit­schaft sich anzu­stren­gen. War­um auch? Wenn die Bana­nen tief hän­gen, dann muss ich sie ein­fach nur nehmen.

Wo kommt dein Hun­ger her?

Mei­ne Ener­gie war schon immer da. Das hät­te aller­dings auch schief gehen kön­nen. Ich war der schlech­tes­te Schü­ler von uns sechs Geschwis­tern und habe viel Schmarrn gebaut. Aber ich habe gelernt, mei­ne Ener­gie zu kana­li­sie­ren und dass man viel schaf­fen kann, wenn man sich anstrengt. Dass der Wil­le wich­ti­ger ist als Talent. Ohne Wil­le ist Talent gar nichts. Aber Talent und Wil­len kön­nen einen weit brin­gen. Mich hat immer inter­es­siert, was noch mög­lich ist. Da mache mir heu­te öfter mal Sor­gen. Sor­gen dar­über, wo in unse­rem Land der Hun­ger geblie­ben ist.

In dei­nem Buch ler­nen wir, wie wich­tig Zie­le für den Erfolg sind. Was heißt das für dich als CEO? 

Da habe ich vie­le Feh­ler gemacht: Ich ging davon aus, wenn ich was toll fin­de, müs­sen die ande­ren das auch toll fin­den. Aber wenn die Leu­te kei­ne Lust zu etwas haben, hast du kei­ne Chan­ce. Mein Lear­ning: Es gibt kei­ne Ziel­vor­ga­be, son­dern nur eine Ziel­ver­ein­ba­rung. Heu­te ver­brin­ge ich wesent­lich mehr Zeit damit, die­se Zie­le vor­zu­be­rei­ten und die Leu­te mit­zu­neh­men. Mein Ziel auch zum Ziel mei­nes Teams zu machen, das ist eigent­lich die gro­ße Kunst. Dass die Mit­ar­bei­ter eben nicht sagen: das will der Böhm, son­dern dass sie ein Pro­jekt als ihr Baby sehen.

Ein wei­te­res Kapi­tel Dei­nes Buchs heißt: “About Suf­fe­ring – Eines Tages wer­den die Tage des Lei­dens als die schöns­ten erschei­nen”. Warum?

An wel­che Din­ge erin­nert man sich? An die, wo wirk­lich Schweiß und Trä­nen geflos­sen sind, wo man rein­ge­hau­en hat und über sich hin­aus­ge­wach­sen ist. Was man sich vor­her nicht zuge­traut hat. Das ist auf einer Berg­tour so oder bei einer gro­ßen Prä­sen­ta­ti­on. Das bleibt hängen.

So wie letz­tes Jahr auf Dei­ner Speed-Tran­salp? Da hast du auf Tou­ren­ski in 28 Stun­den non­stop die Alpen von Nord nach Süd über­quert und Dei­ne Fer­se halb verloren…

Ich hat­te offe­ne Füs­se und bin in mei­nem Blut geschwom­men. Das war eine Fleisch­wun­de vom Aller­feins­ten und bei jedem Schritt wur­de wie Scheu­er­pa­pier dar­über geris­sen. Ich habe wirk­lich über­legt auf­zu­hö­ren. Ich wuss­te ja, es wird nur noch schlim­mer. Es war fast eine bud­dhis­ti­sche Erfah­rung. Anfangs habe ich nur gedacht, die­ser Scheiss-Schmerz, aber dann habe ich es dre­hen kön­nen, mir gesagt, die­ser Schmerz ist jetzt mein Weg­be­glei­ter, ich neh­me ihn jetzt an. Du musst ihn als Freund anneh­men, sonst macht er Dich kaputt… Ich bin immer noch fas­zi­niert, dass es funk­tio­niert hat.

Reden wir wei­ter über Kri­sen. Coro­na: Wie sehr hat es Dein Unter­neh­men getroffen?

Es hat mich per­sön­lich hart getrof­fen. Wir hat­ten letz­tes Jahr ein Rekord­jahr und waren heu­er wie­der auf Rekord­kurs. Wir hat­ten gera­de ein Rie­sen-Inves­ti­ti­ons­pa­ket auf den Weg gebracht – und muss­ten dann einen 180 Grad U‑Turn ein­lei­ten. Damit habe ich mich men­tal schon schwer getan. Wir haben dann schnell reagiert. Alle auf Kurz­ar­beit. Wir haben dann auch sofort jeden ein­zel­nen Händ­ler ange­ru­fen und gesagt, du musst die Ware nicht zurück­schi­cken, wir heben dir jetzt erst mal 8 Wochen die Zah­lungs­zie­le auf. März, April war Still­stand, aber im Mai ist es dann wie­der explo­diert. Wir sind sen­sa­tio­nell in den Som­mer gekom­men, haben unglaub­lich auf­ge­holt. Das hät­te ich im April nie­mals für mög­lich gehal­ten. Wir haben das Glück, dass unse­re Mar­ke klar und abso­lut authen­tisch für Per­for­mance steht. Da tun sich die Gene­ra­lis­ten schwerer.

Kommt das Coro­na-Virus jeman­dem wie Dir, der auf sei­nen Expe­di­tio­nen nicht sel­ten mit dem Tod kon­fron­tiert ist, nicht irgend­wie ver­nach­läs­sig­bar vor?

Abso­lut. Ja. Ohne die Gefahr zu ver­harm­lo­sen, mei­ne Schwes­ter ist Ärz­tin und hat mir von der Inten­siv­sta­ti­on berich­tet. Aber ich habe auch mit einem alten Freund in Nepal tele­fo­niert und ihn nach der Lage dort gefragt. Sei­ne Ant­wort war: ‚What the fuck is Coro­na? Wir haben Mala­ria, wir haben dies und das… was willst Du mit Corona?‘

“Wenn ich dann Pause machen soll, komme ich mir manchmal vor wie ein Junkie, dem der Stoff fehlt”

Du hast die schlimms­te Kri­se erlebt. Dein bes­ter Freund und Klet­ter­part­ner Bas­ti Haag kam bei einer gemein­sa­men Expe­di­ti­on ums Leben.

So eine Freund­schaft – mit allen Höhen und Tie­fen – wie mit Bas­ti haben wahr­schein­lich nur ganz weni­ge Men­schen über­haupt erlebt. Wo man sich so tief ver­traut. Ich bin sehr dank­bar für die Zeit, die wir mit­ein­an­der hat­ten und dafür, was er mir ermög­licht hat. Wir haben uns gegen­sei­tig gefor­dert und gefördert.

Wie hast Du das verarbeitet?

Wenn engs­te Freun­de unmit­tel­bar neben einem ster­ben, dann sind das mas­si­ve Wun­den und tie­fe Nar­ben. Die blei­ben. Aber irgend­wie muss­te ich es schaf­fen, nicht in die­se Schuld­ge­fühl­ket­te von ‚was wäre gewe­sen, wenn‘ abzu­stei­gen. Da bleibst Du drauf hän­gen und kommst nicht mehr raus. Man muss ver­su­chen, sich damit abzu­fin­den, dass es nie wie­der so sein wird, wie es mal war. Es annehmen.

Wir haben viel über Erfolg gere­det. Was fällt Dir wirk­lich schwer? 

Das Still­hal­ten wäh­rend des Lock­downs war für mich per­sön­lich eine Her­aus­for­de­rung. Das muss­te ich auch letz­te Woche im Fami­li­en­ur­laub wie­der fest­stel­len. Das ist eine gro­ße Schwä­che von mir. Es fällt mir enorm schwer, nichts zu tun. Das ist nicht mein Ding. Da den­ke ich oft, war­um habe ich da nicht die Selbst­dis­zi­plin, etwas ein­fach mal nur zu genießen.

Glaubst Du, Du kannst das ler­nen? Ausruhen?

Ich weiß es nicht. Es hängt wohl schon mit mei­ner Endor­phin-Aus­schüt­tung zusam­men. Ich bin es gewohnt um drei oder vier auf­zu­ste­hen: auf den Berg, dann ins Büro, ein Ter­min nach dem ande­ren…. Wenn ich dann Pau­se machen soll, kom­me ich mir manch­mal vor wie ein Jun­kie, dem der Stoff fehlt.

Das Inter­view führ­te Inga Empt.

Bene­dikt Böhm ist Geschäfts­füh­rer des Ski­tou­ren­aus­rüs­ters Dyna­fit. Die Mar­ke hat sich seit sei­nem Ein­tritt im Jahr 2003 aus der Insol­venz zum Welt­markt­füh­rer ent­wi­ckelt. Im “Neben­be­ruf” ist der 43jährige Extrems­ki­berg­stei­ger und Spea­ker. In sei­nen Vor­trä­gen schlägt er gekonnt die Brü­cke zwi­schen der extre­men Berg­welt – aus der soge­nann­ten Todes­zo­ne – in die Geschäfts­welt. “From the death­zo­ne to the board­room” ist denn auch der Titel sei­nes letz­ten Buches.

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