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“Man muss einmal mehr aufstehen können als man hinfällt”

Auf einen Kaffee mit.... Peter Schöffel. Der Unternehmer über Chancenmanagement in der Krise und das Generationendenken in Familienbetrieben.

Schöf­fel wur­de 1804 gegrün­det. Das Unter­neh­men hat zwei Welt­krie­ge, Wäh­rungs­re­for­men und diver­se Finanz- und Wirt­schafts­kri­sen über­stan­den. Begeg­net man als Unter­neh­men nach sie­ben Genera­tio­nen Kri­sen mit einer gewis­sen Gelassenheit? 

Ganz so alt bin ich dann noch nicht (lacht). Aber im Ernst: Mein Groß­va­ter war sechs Wochen in Dach­au ein­ge­sperrt. Es ist für uns wohl schwer nach­voll­zieh­bar, was das bedeu­tet. Nach dem Krieg haben ihn die Ame­ri­ka­ner dann für ein­ein­halb Jah­re als Bür­ger­meis­ter in Schwab­mün­chen ein­ge­setzt. Ich emp­fän­de es als höchst ver­mes­sen, wenn ich als jemand, der das Glück hat­te, 30 Jah­re auf der Son­nen­sei­te zu segeln, jetzt kla­gen wür­de. Wir bekom­men die aktu­el­le Kri­se natür­lich wie vie­le ande­re schmerz­haft zu spü­ren. Aber wir ver­ste­hen sie auch als Chance.

Eine Pan­de­mie ist ja schon eine ganz neue Herausforderung.

Es stimmt. Und wir erle­ben die Aus­wir­kun­gen der Pan­de­mie anders als zum Bei­spiel damals die Effek­te aus der Finanz­kri­se. Wir sind heu­te mehr Pas­sa­gier und nicht Pilot. Aber ein­fach nur zu kla­gen, macht nichts bes­ser. Ganz im Gegen­teil: Chan­cen­ma­nage­ment ist aus mei­ner Sicht in einer Situa­ti­on wie der jet­zi­gen für einen Unter­neh­mer alternativlos.

Wie sieht es aktu­ell bei Schöf­fel aus? 

Es gibt zur­zeit  kein Beklei­dungs­un­ter­neh­men, das behaup­ten könn­te, es lau­fe gut. Bei uns muss man dif­fe­ren­zie­ren. Unser Out­door-Seg­ment wird durch Coro­na eher beflü­gelt. Im Alpin-Ski sieht es dage­gen deut­lich bit­te­rer aus. Wenn Ski­fah­ren nicht geht, braucht man auch kei­ne neue Jacke. Das schmerzt, ist aber ein tem­po­rä­res Thema.

Schöf­fel gehört zu den füh­ren­den Anbie­tern von Outdoorbekleidung

Wie sind Dei­ne Erwar­tun­gen für die kom­men­den Wochen und Monate?

Wir hof­fen ange­sichts des Dau­er-Lock­downs sehr, dass nicht auch noch die nächs­te Sai­son ins Was­ser fällt. Ins­ge­samt sind wir aber ein gesun­des Unter­neh­men. Es geht die­ses Jahr und ver­mut­lich auch noch nächs­tes Jahr an die Reser­ven. Aber dafür sind die ja da. Und nach­dem ich mein eige­ner Share­hol­der bin, habe ich es etwas leich­ter, als wenn ich als ange­stell­ter Vor­stand tau­sen­de Aktio­nä­re im Nacken sit­zen habe.

Wie sieht denn die Welt nach Coro­na aus? 

Coro­na ist kein Game Chan­ger. Aber die Kri­se beschleu­nigt Ent­wick­lun­gen. Wenn wir in fünf Jah­ren zurück­bli­cken, wer­den wir wahr­schein­lich sagen: Die Kri­se hat­te lang­fris­tig auch einen posi­ti­ven Effekt. Bit­te nicht falsch ver­ste­hen! Aber die Kri­se zwingt uns zur Wei­ter­ent­wick­lung. Wir hin­ter­fra­gen unse­re Geschäfts­mo­del­le und Grund­sätz­li­ches viel radi­ka­ler als wir das ohne Kri­se tun wür­den. Das wird lang­fris­tig posi­tiv sein.

Was stellt Ihr denn bei Schöf­fel in Frage?

Vor 14 Mona­ten haben wir bei­spiels­wei­se noch von Begrif­fen wie dezen­tral, digi­tal und agil gere­det. Mit Beginn der Kri­se haben wir auch wirk­lich danach gear­bei­tet. In der ers­ten Woche nach dem Shut­down hat es noch gehakt, in der zwei­ten lief es bes­ser, ab der drit­ten Woche war es super. Oder so The­men wie der digi­ta­le Show­room: Da hat man vor der Kri­se zu den Gro­ßen der Mode­bran­che geschaut und gedacht, das ist irgend­wie ganz cool und viel­leicht eine Sache, die man in fünf Jah­ren mal ange­hen soll­te. Inzwi­schen haben wir eine gan­ze Rei­he sol­cher digi­ta­len Maß­nah­men aus dem Boden gestampft – und das jeweils in einem sport­li­chen Zeitrahmen.

Unsere Branche wird in zwölf bis 18 Monaten nicht mehr mit dem Engpass „Verkaufen können“ konfrontiert sein, sondern mit Kostenerhöhungen in der Supply Chain. Es wird um Pricing-Power gehen: Wer ist in der Lage, Preise zu erhöhen? Wer das nicht kann, wird kein Geld mehr verdienen.

Und wer­den die­se Din­ge nach Coro­na auf der Tages­ord­nung bleiben?

Ganz bestimmt. Auf der ande­ren Sei­te ist der per­sön­li­che Kon­takt unverzichtbar.

Wer­den Han­del und Indus­trie dann auch wie­der auf Mes­sen gehen? 

Das hängt nicht von Coro­na ab, son­dern davon, wel­chen Con­tent die Mes­sen bie­ten und inwie­weit sie sich neu erfin­den kön­nen. Ich glau­be, dass noch etwas ande­res pas­sie­ren wird: Unse­re Bran­che wird in zwölf bis 18 Mona­ten nicht mehr mit dem Eng­pass „Ver­kau­fen kön­nen“ kon­fron­tiert sein, son­dern mit Kos­ten­er­hö­hun­gen in der Sup­ply Chain. Es wird um Pri­cing-Power gehen: Wer ist in der Lage, Prei­se zu erhö­hen? Wer das nicht kann, wird kein Geld mehr verdienen.

Wo zu viel Ware am Markt ist, wer­den die Prei­se doch eher sinken.

Das stimmt. Aber die Kos­ten­er­hö­hun­gen in der Beschaf­fung und Logis­tik sind eben­so Fakt. Wer das nicht weg­fe­dern kann, der wird wie­der nach Unter­stüt­zung rufen müssen.

Du bist 1986 mit 25 Jah­ren ins Fami­li­en­un­ter­neh­men ein­ge­stie­gen. Kam für Dich jemals etwas anders in Fra­ge? Über­wog das Pflicht­ge­fühl oder die Lust?

Mei­ne Eltern haben nie Druck gemacht oder eine Erwar­tungs­hal­tung for­mu­liert. Natür­lich war die vor­han­den, das ist ja logisch. Mei­ne Eltern haben mir aber letzt­lich vor­ge­lebt, dass es sich um eine schö­ne Auf­ga­be han­delt. Nicht jeden Tag, aber über­wie­gend. Das macht Fami­li­en­un­ter­neh­men aus: Lei­den­Schaft. Das ver­su­chen mei­ne Frau und ich mit unse­ren Kin­dern genau­so zu hal­ten. Es kommt dar­auf an, was man als Eltern ver­mit­telt. Ist das ein posi­ti­ves Bild? Oder ist man per­ma­nent genervt vom All­tag und den soge­nann­ten Sta­ke­hol­dern, mit denen man zu tun hat?

Schöf­fel-Tex­til­ge­schäft in Schwabmünchen

Gab es den einen Moment, wo Dein Vater Dich bei­sei­te genom­men hat und Dich gefragt hat: Willst Du es machen?

Ich kann erzäh­len, wie das eine Genera­ti­on vor­her bei mei­nem Vater war. Der war jüngs­tes von vier Kin­dern, es gab noch zwei Schwes­tern und den ältes­ten Sohn Lud­wig. Hubert soll­te Pfar­rer wer­den oder Mathe­ma­tik­pro­fes­sor oder so. Als Lud­wig in Russ­land gefal­len war, hieß es: Hubert, du über­nimmst die­ses Unter­neh­men. Da gab es gar kei­ne Dis­kus­si­on. Das war dann 30 Jah­re spä­ter glück­li­cher­wei­se etwas anders. Mein Vater hat den Genera­ti­ons­wech­sel sehr gut gema­nagt, er hat ziem­lich radi­kal los­ge­las­sen und mich machen las­sen. Was gut war. Es war für mich die nor­mals­te Sache, und ich habe es nie bereut.

Nun läuft sich bei Schöf­fel die nächs­te Genera­ti­on warm. Ich neh­me an, dass Du Dir schon wünschst, dass Dei­ne Kin­der das Unter­neh­men auch in der 8. Genera­ti­on weiterführen?

Klar. Es wäre falsch, die­se Fra­ge zu ver­nei­nen. Aber ich wün­sche es mir nicht so laut, dass es zur Bür­de wird. Es ist ein Ange­bot. Glück­li­cher­wei­se sind mei­ne bei­den Kin­der inter­es­siert. Unse­re Toch­ter Johan­na arbei­tet im Unter­neh­men, sie hat aber gesagt, sie wol­le kei­ne unter­neh­me­ri­sche Ver­ant­wor­tung tra­gen, das sei nicht ihrs. Mein Sohn Jakob dage­gen hat rich­tig Bock drauf. Der braucht mit sei­nen 22 Jah­ren aber noch etwas Zeit, um sein Stu­di­um in St. Gal­len zu been­den und sich in ande­ren Unter­neh­men zu bewei­sen. Aus heu­ti­ger Sicht sind die Wei­chen für die 8. Genera­ti­on jeden­falls gestellt.

In 30 Jahren genügt es mit Sicherheit nicht mehr zu wissen, wie man Jacken produziert und vermarktet, sondern da werden ganz andere Dinge relevant sein. Da wird darauf ankommen, die Branche zu challengen.

Das Wol­len ist das Eine. Ent­schei­dend ist aber auch das Kön­nen. Wie berei­test Du Dei­nen Sohn vor? 

Jakob plant sei­ne Kar­rie­re schon selbst. Eltern soll­ten ledig­lich Coach sein. Man braucht zudem eine neu­tra­le Drauf­sicht. Denn natür­lich ist das eige­ne Kind das tolls­te, schlaus­te, schöns­te. Aber das kann eine neu­tra­le Instanz defi­ni­tiv kla­rer bewer­ten. Das macht bei uns der Bei­rat. Ich fin­de im Übri­gen eine umfas­sen­de Aus­bil­dung und inter­na­tio­na­le Erfah­rung wich­tig, durch­aus auch in ande­ren Bran­chen, um eine mög­lichst unab­hän­gi­ge Sicht auf unser Unter­neh­men zu bekom­men. In 30 Jah­ren genügt es mit Sicher­heit nicht mehr zu wis­sen, wie man Jacken pro­du­ziert und ver­mark­tet, son­dern da wer­den ganz ande­re Din­ge rele­vant sein. Da wird dar­auf ankom­men, die Bran­che zu chal­len­gen. Die Wer­te, die Kul­tur unse­res Fami­li­en­un­ter­neh­mens bekom­men unse­re Kin­der eh mit.

Kann man Men­schen zum Unter­neh­mer aus­bil­den? Oder muss einem das im Blut liegen?

Man kann alles ler­nen. Die wich­tigs­te Eigen­schaft für einen Unter­neh­mer ist sicher­lich Beharr­lich­keit. Man muss ein­mal mehr auf­ste­hen kön­nen als man hin­fällt. Dar­an erin­nert uns die aktu­el­le Situa­ti­on wie­der. Natür­lich hilft Sport, da lernt man auch ver­lie­ren. Unter­neh­mer­tum ent­schei­det sich an den Schlecht­wet­ter­ta­gen. Bei Schön­wet­ter segeln, das kann jeder. Aber Beharr­lich­keit, die muss man schon mitbringen.

Wel­che Fähig­kei­ten braucht es, um ein Unter­neh­men wie Schöf­fel zu führen? 

Im mit­tel­stän­di­schen Fami­li­en­un­ter­neh­men ist eine Gefahr sehr groß: dass man als Unter­neh­me­rin oder Unter­neh­mer auf Cla­queu­re hört oder sie sogar ein­for­dert. Man darf sich selbst nicht so wich­tig neh­men, dass man sich zum Maß aller Din­ge macht. Ganz im Gegen­teil:  Als Unter­neh­mer hat man dann einen guten Job gemacht, wenn man ein Team führt, in dem jeder in sei­nem Bereich bes­ser ist als man selbst. It‘s all about peop­le. Eine wich­ti­ge Eigen­schaft dabei: Man muss zuhö­ren kön­nen. Ansons­ten läuft man Gefahr, sich die Welt schön­zu­re­den und die Bau­stel­len zu ignorieren.

Schöf­fel-Zen­tra­le: Das Unter­neh­men beschäf­tigt heu­te rund 200 Mitarbeiter

Was wer­den denn aus heu­ti­ger Sicht für Schöf­fel die The­men sein, mit denen Du und auch Dei­ne Nach­fol­ger sich beschäf­ti­gen wer­den müssen? 

Für uns steht Cus­to­mer Centri­ci­ty ganz oben: das Unter­neh­men kon­se­quent an den Bedürf­nis­sen des Kun­den aus­zu­rich­ten, ihn idea­ler­wei­se zu begeis­tern. Das ist kein neu­er Gedan­ke, aber die tech­no­lo­gi­sche Ent­wick­lung erlaubt es, hier ganz neu zu den­ken. Das kos­tet immens Kraft, weil es eine Kul­tur­än­de­rung bedingt. Damit hän­gen vie­le ande­re The­men eng zusam­men, die Digi­ta­li­sie­rung, die agi­le Orga­ni­sa­ti­on, die sich pro­zes­su­al am Kun­den aus­rich­tet und sich fle­xi­bel auf neue Geschäfts­mo­del­le ein­zu­stel­len ver­mag, und so weiter.

Wir haben noch gar nicht über Nach­hal­tig­keit geredet.

Das ist für mich ein No Brai­ner. Natür­lich ist Nach­hal­tig­keit gera­de in unse­rer Bran­che ein Rie­sen-The­ma. Da sit­zen bei uns auch die rich­ti­gen Leu­te dran. Aber das Ziel dahin­ter reicht viel wei­ter. Als Unter­neh­mer geht es für mich um die Fra­ge: Wie muss ich die Orga­ni­sa­ti­on und alles, was damit in Zusam­men­hang steht, aus­rich­ten, um zukunfts­fä­hig zu sein? Ohne Nach­hal­tig­keit geht das nicht – das sagt schon das Wort selbst.

Peter Schöf­fel ist Fami­li­en­un­ter­neh­mer in der sieb­ten Genera­ti­on. Die Fir­ma mit Sitz in Schwab­mün­chen  bei Augs­burg wur­de 1804 von Georg Schöf­fel gegrün­det und gehört heu­te zu den füh­ren­den Anbie­tern von Out­door­be­klei­dung in Deutschland.

 

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