„Krise lernt man nicht in der Business School“

Leadership wird einer der größten Engpässe werden, sagt Thomas Sattelberger. Im SUITS. Talk spricht der frühere Telekom-Personalvorstand und heutige FDP-MdB darüber, wie wir mit der Krise umgehen sollten.  

Thomas Sattelberger

Sie sind per­sön­lich von Covid-19 betrof­fen gewe­sen und inzwi­schen wie­der gene­sen. Wie geht es Ihnen heute?

Ich hat­te einen sehr mil­den Krank­heits­ver­lauf und bin jetzt kern­ge­sund und vital. Ich bin ein wenig gelang­weilt, weil der poli­ti­sche Betrieb für einen ein­fa­chen Bun­des­tags­ab­ge­ord­ne­ten so gehemmt ist. Die Rede­schlach­ten und die Aus­schuss-Aus­ein­an­der­set­zun­gen gehen mir schon ab.

Wie bewer­ten Sie den Umgang der Regie­rung mit der Krise?

Die Bilanz wird am Schluss gezo­gen. Deutsch­land ist für so eine Pan­de­mie nicht gerüs­tet gewe­sen. Ich habe als Luft­han­sa-Vor­stand SARS und wäh­rend mei­ner Tele­kom-Zeit die Schwei­ne­grip­pe mit­er­lebt. Dar­aus haben wir nicht gelernt. Ich sehe jetzt mit extrem gro­ßer Sor­ge, wie die Wirt­schaft nach Coro­na dasteht. Das wird die Dis­rup­ti­on nach dem 11. Sep­tem­ber und SARS weit übertreffen.

Die Poli­tik bemüht sich aber doch, die Fol­gen so gut es geht abzumildern.

Dass der Mit­tel­stand anfäng­lich hin­ten run­ter gefal­len ist, war ein gro­ßes Pro­blem, aber das scheint sich Stück für Stück zu behe­ben. Ein ganz ande­res The­ma kommt jetzt hoch mit der Fra­ge der Fir­men­be­tei­li­gun­gen. Ich sehe mit gro­ßer Sor­ge, dass Grü­ne und Sozi­al­de­mo­kra­ten die Luft­han­sa-Kri­se instru­men­ta­li­sie­ren wol­len für die öko­lo­gi­sche Wen­de. Poli­ti­ker haben als Unter­neh­mer nichts verloren!

Sie haben bei der Tele­kom ent­spre­chen­de Erfah­run­gen gemacht. 

Die Staats­se­kre­tä­re im Tele­kom-Auf­sichts­rat damals waren nicht mit so einem Kampf­auf­trag unter­wegs. Das hal­te ich für außer­or­dent­lich gefähr­lich. Ich hal­te es im Übri­gen unter Repu­ta­ti­ons­ge­sichts­punk­ten für pro­ble­ma­tisch, wenn staat­lich gestütz­te Fir­men Divi­den­den und Boni aus­zah­len. Hier wür­de ich den Unter­neh­mens­lei­tun­gen drin­gend anra­ten, nicht lega­lis­tisch zu han­deln, son­dern ihr Ohr am Volk zu haben, das auf so etwas ganz unan­ge­nehm reagiert. Adi­das hat das neu­lich zu spü­ren bekom­men, als sie ver­sucht haben, ein Gesetz, das für den Mie­ter­schutz ein­ge­führt wur­de, zu miss­brau­chen. Ich wür­de das den Fir­men nicht ver­ord­nen, aber ich fin­de, es ist eine Fra­ge des guten Anstands.

“Deutschland hat eine relativ gute Bonität, und wenn wir mit dem Wiederaufbau vielleicht auch ein Wirtschaftswunder 2.0 hinbekommen, dann ist alles drin, um die Verschuldung wieder zu reduzieren.”

Sie spra­chen in einem Inter­view davon, dass Sie fürch­ten, „dass wir auf einer teil­wei­se in Trüm­mer geleg­ten Wirt­schaft neu auf­bau­en müs­sen.“ Sind wir die neu­en ‚Trüm­mer­frau­en‘?

His­to­ri­sche Ana­lo­gien sind ja immer ein wenig schwie­rig, aber es steht uns eine Wie­der­auf­bau­ar­beit bevor. Haupt­be­trof­fe­ne wer­den die Solo-Selb­stän­di­gen und klei­nen Unter­neh­men sein. Zugleich trifft Coro­na auf eine vor­her schon vor­han­de­ne rezes­si­ve Ent­wick­lung im Mit­tel­stand, bei Maschi­nen­bau, Anla­gen­bau, Auto­mo­bil­zu­lie­fe­rern usw. Zugleich besteht eine wich­ti­ge Chan­ce dar­in, dass die­se Auf­bau­ar­beit für eine Digi­tal­of­fen­si­ve genutzt wird. Bis­her ist der Mit­tel­stand außer­or­dent­lich zöger­lich mit dem The­ma der Digi­ta­li­sie­rung umge­gan­gen. Inso­fern gibt es hier eine Chan­ce, wenn man die rich­ti­gen Incen­ti­ves setzt.

Wie sehen Sie in die­sem Zusam­men­hang die For­de­run­gen der Auto­mo­bil­in­dus­trie nach staat­li­cher Unterstützung?

Ich hal­te das für intel­lek­tu­el­le Abwrack­prä­mi­en! Nein, davon hal­te ich gar nichts! Ich hal­te viel davon, gene­rel­le Sti­mu­li zu set­zen. Und wenn die Auto­in­dus­trie intel­li­gent genug ist, die­se dann auch sinn­voll zu nut­zen und inno­va­ti­ver zu wer­den, dann freue ich mich.

Der­zeit gibt der Staat das Geld mit vol­len Hän­den aus. Wie lan­ge wer­den wir uns das leis­ten können?

Ich sage mal ganz nüch­tern als Schwa­be: Zum Glück haben wir sau­ber han­tiert mit der Schul­den­brem­se in den letz­ten Jah­ren. Die Steu­er­ein­nah­men waren hoch, und nicht alles wur­de aus­ge­ge­ben. Unse­re Schul­den wur­den abge­senkt. Inso­fern ste­hen wir im Ver­gleich zu ande­ren Län­dern deut­lich bes­ser da. Deutsch­land hat eine rela­tiv gute Boni­tät, und wenn wir mit dem Wie­der­auf­bau viel­leicht auch ein Wirt­schafts­wun­der 2.0 hin­be­kom­men, dann ist alles drin, um die Ver­schul­dung wie­der zu reduzieren.

Man hat in der Kri­se gese­hen, wie wenig tat­säch­lich noch in Deutsch­land pro­du­ziert wird. Das betrifft nicht nur Tex­ti­li­en, auch Medi­ka­men­te kom­men bei­spiels­wei­se viel­fach aus Chi­na. Wol­len wir uns die­se Abhän­gig­kei­ten künf­tig noch leisten? 

Dahin­ter steht die Fra­ge: Benö­ti­gen wir für bestimm­te sys­tem­re­le­van­te Berei­che wie­der neue regio­na­le oder sogar loka­le Wert­schöp­fungs­ket­ten? Die­se Fra­ge wird in der Poli­tik noch nicht so offen dis­ku­tiert. Ich per­sön­lich glau­be, wir benö­ti­gen auf dem Gebiet der Medi­zin­tech­nik, der Impf­stoff­ent­wick­lung, der Phar­ma-Indus­trie, auf dem Gebiet der Nah­rungs­mit­tel­in­dus­trie und auch dem Gebiet der IT eine ganz ande­re Sou­ve­rä­ni­tät, als wir sie heu­te haben. Die­se Welt wird eine Welt von Erpres­sern. Chi­na nutzt inzwi­schen scham­los sei­ne öko­no­mi­sche Macht, um ande­re Natio­nen unter Druck zu set­zen. Ich möch­te als Deutsch­land oder Euro­pa nicht abhän­gig sein – weder von einem Trump noch von einem chi­ne­si­schen Prä­si­den­ten. Was bedeu­tet das kon­kret? Das bedeu­tet, Ansied­lung attrak­tiv machen. Aus­grün­dun­gen aus Uni­ver­si­tä­ten und außer­uni­ver­si­tä­ren Wis­sen­schafts-Ein­rich­tun­gen fördern.

“Diese soften Yuppies, die als 38jährige Unternehmen führen sollen, die packen das Thema so nicht.”

Inwie­weit ändern sich in der Kri­se die Anfor­de­run­gen ans Manage­ment? Wel­che Fähig­kei­ten braucht ein guter ‘Coro­na-Mana­ger‘?

Die letz­ten bei­den Mana­ger-Genera­tio­nen haben lei­der nie wirk­lich Kri­se erfah­ren. Das lernt man nicht in der Busi­ness School. Trans­for­ma­ti­ons-The­men sind nicht Tech­no­lo­gie-The­men, son­dern zuerst Lea­ders­hip-The­men. Ich gehe davon aus, dass Lea­ders­hip einer der größ­ten Eng­päs­se sein wird. Neh­men Sie den „alten“ Tri­gema-Chef, der ist kri­sen­er­probt! Aber Hal­lo! Der hat gehan­delt! Ande­re ste­cken dage­gen in ihren Rou­ti­nen, die sie gelernt haben, in linea­rer Auf­wärts­pla­nung ver­hakt, die jetzt nicht mehr funk­tio­niert. Dies berei­tet mir am meis­ten Sor­gen: Kri­se ler­nen wir jetzt in einer der schlimms­ten Kri­sen – der größ­ten seit dem 2. Weltkrieg.

Neue Mana­ger braucht das Land?

Die­se sof­ten Yup­pies, die als 38jährige Unter­neh­men füh­ren sol­len, die packen das The­ma so nicht. Ich sag das mal so derb.

Was zeich­net einen guten Kri­sen­ma­na­ger aus?

Er muss Abbau, Umbau und Auf­bau gleich­zei­tig bewäl­ti­gen. Viel­leicht nicht gleich­zei­tig han­deln, aber gleich­zei­tig den­ken. Lei­der kom­men jetzt in den meis­ten Fir­men die alten Refle­xe, die im Kern hei­ßen: Stel­len­ab­bau, Kos­ten­sen­kung. Aber Kahl­schlag hilft nicht. Wir müs­sen schnell adap­tie­ren kön­nen, wenn es wie­der auf­wärts geht. Zwei­tens muss ich auf dem Gebiet der Inno­va­ti­ons­fä­hig­keit Reser­ven haben. Die Fir­men wer­den die Effi­zi­enz­spi­ra­le in Gang set­zen. Sie dür­fen nicht ver­ges­sen, dass es auch eine Inno­va­ti­on­spi­ra­le gibt.

Glau­ben Sie, dass es struk­tu­rel­le Unter­schie­de in den Unter­neh­men gibt? Tut sich der beweg­li­che Mit­tel­stand viel­leicht leich­ter als bör­sen­no­tier­te AGs mit all ihren Zwängen?

Ich wür­de das eher anders­rum sehen. Wir haben eine Über­al­te­rung bei vie­len mit­tel­stän­di­schen Unter­neh­men. Die sind häu­fig kon­ser­va­ti­ver in ihrem Inves­ti­ti­ons­ver­hal­ten. Ich mei­ne damit nicht die hid­den cham­pions, aber mei­ne Sor­ge betrifft die vie­len hun­der­tau­send klei­nen und mitt­le­ren Unter­neh­men. Die Gro­ßen wer­den über­le­ben, oder sie wer­den unter­ge­hen. Ich sage mal ganz lie­be­voll: Auch ein Thys­sen-Krupp hat das Recht auf einen wür­di­gen Tod.

Es hört sich so an, als wünsch­ten Sie sich die Rück­kehr zu alten Mana­ger-Tugen­den. Brau­chen wir wie­der mehr Offiziere?

Die Men­schen sind häu­fig para­ly­siert und war­ten auf kla­re Ansa­gen. Füh­rung in Kri­se bedarf einer kla­ren Ansa­ge und einer mili­tä­ri­schen Umsetzung.

Gibt es Per­sön­lich­kei­ten, die es gut machen?

Ist Elon Musk ein tol­ler Lea­der? Nein. Aber er ist ein tol­ler Inno­va­tor. Es gibt ein­deu­ti­ge Gewin­ner. Aber dies sind kei­ne Per­sön­lich­kei­ten, son­dern neue Geschäfts­mo­del­le. Das sind die Zooms, die Net­fli­xes, die Micro­softs und Goo­g­les. Da kann man nur sagen: Deutsch­land, wach jetzt ver­dammt schnell auf und hol auf in der digi­ta­len Ökonomie!

Die Deut­schen schlafen? 

Mich erstaunt schon, wie sprach­los ich das deut­sche Top-Manage­ment gera­de erle­be. Wenn Sub­ven­tio­nen zu holen sind, ist man immer da. Eigent­lich müss­ten Wirt­schafts­füh­rer – das sind ja über­wie­gend Män­ner – jetzt kla­re Ansa­gen machen, dass das Leben unge­müt­li­cher wird. Und dass  sie alles dar­an set­zen, die­ses Unge­müt­li­cher wer­den zu bewäl­ti­gen. Die Coro­na-Hil­fen wer­den wir uns kein zwei­tes Mal leis­ten kön­nen. Danach kommt ein bit­te­res Erwa­chen. Das muss man adres­sie­ren und Men­schen dar­auf vorbereiten.

“In jeder Krise kommen auf der einen Seite die Weltuntergangsbeschwörer und auf der anderen Seite die Heilsbringer für eine bessere und neue Welt. Ich kann auf beide verzichten.”

Wird die Kri­se zu einem neu­en, maß­vol­le­ren Ver­hal­ten auch auf Sei­ten des Manage­ments führen? 

Die deut­sche Wirt­schaft war und ist immer bes­ser gewe­sen als das Ver­ge­hen von eini­gen, die wirk­lich schwar­ze Scha­fe sind, wie z.B. Win­ter­korn. Hier wird häu­fig von einem auf 160 geschlos­sen. In jeder Kri­se kom­men auf der einen Sei­te die Welt­un­ter­gangs­be­schwö­rer und auf der ande­ren Sei­te die Heils­brin­ger für eine bes­se­re und neue Welt. Ich kann auf bei­de ver­zich­ten. Mir wür­de es wirk­lich aus­rei­chen, wenn Deutsch­land sozi­al­ver­träg­lich über die­se Kri­se kommt, und wenn wir das Ende der Coro­na-Kri­se zum Aus­gangs­punkt neh­men, um uns ein Stück zu erneu­ern. Dass das wahr­schein­lich etwas nach­hal­ti­ger sein wird, glau­be ich auch, aber wir wer­den danach kei­ne bes­se­re Gesell­schaft sein.

Sie waren als jun­ger Mann mit Josch­ka Fischer auf den Bar­ri­ka­den, sind spä­ter ins Top­ma­nage­ment von gro­ßen Kon­zer­nen gegan­gen und sit­zen heu­te als FDP-Abge­ord­ne­ter im Bundestag. 

Das stimmt: Ich war als 21jähriger kei­ner, der nur mit­lief. Ich habe damals mit Josch­ka Fischer in Stutt­gart die Schü­ler­or­ga­ni­sa­ti­on auf­ge­baut und nach­her die revo­lu­tio­nä­re Jugend Deutsch­lands. Dort habe ich das Mana­gen gelernt. Über die­se frü­he Schu­le bin ich nach wie vor sehr erfreut. Aber ich habe dort natür­lich exakt das erlebt, was stets mit lin­ken Strö­mun­gen pas­siert: sie wer­den sek­tie­re­risch und tota­li­tär. Das haben wir zuletzt bei Labour in Eng­land gese­hen, wo aus einer sozi­al­de­mo­kra­ti­schen Par­tei bei­na­he eine anti­se­mi­ti­sche Par­tei gewor­den ist. Natür­lich bin auch ich für eine bes­se­re Welt. Aber die radi­ka­le Ver­än­de­rung im Kopf führt gesell­schaft­lich nie zu einer guten Lösung.

Tho­mas Sat­tel­ber­ger war von 2007 bis 2012 Per­so­nal­vor­stand der Deut­schen Tele­kom, davor in ähn­li­chen Funk­tio­nen bei Luft­han­sa und Con­ti­nen­tal. Seit vie­len Jah­ren schreibt der heu­te 70jährige sei­ne Kolum­ne im Mana­ger-Maga­zin. Seit Okto­ber 2017 sitzt er für die FDP im Deut­schen Bundestag. 

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