Langsam, aber sicher fügen sich die Schlagzeilen, die P&C zurzeit im Monatstakt liefert, zu einem Bild. Vor acht Wochen sickerte die Nachricht von der angeblich geplanten Vermietung dreier „Weltstadthäuser“ an Inditex durch. Vor vier Wochen verkündete das Unternehmen, dass der Düsseldorfer Einkauf abgewickelt wird. Jetzt wird die International Brands Company dichtgemacht, die in Düsseldorf über 100 Mitarbeitende in der Eigenmarkenentwicklung beschäftigt.
Diesen Job erledigt künftig das Team, das P&C seit gut einem Jahr in Madrid aufbaut. Dazu wurden rund 60 Spezialisten, überwiegend von vertikalen Retailern wie Inditex, Mango oder Tendam eingestellt. Die Begründung, mit der Verlagerung werde sichergestellt, dass der Exklusivmarkenbereich noch näher am Markt agiert und damit schnell auf Kundenbedürfnisse und kurzfristige Entwicklungen reagieren könne, ist natürlich ein Witz. Das Unternehmen ist in Spanien nicht mit Filialen präsent und das Produktmanagement damit – jedenfalls geografisch – weiter von den relevanten P&C‑Märkten in Mittel- und Osteuropa entfernt als bisher.
Profis von Zara zu rekrutieren, macht überdies aus JC Brand, wie die P&C‑Mutter im Schweizerischen Zug sich nennt, noch keinen Inditex. Diesem Irrtum war ein Esprit in den 2010er Jahren auch schon mal aufgesessen. „Die meisten Zara-Manager scheitern, wenn sie Inditex verlassen“, schrieb der ehemalige Zara-Manager und Fachbuchautor Pau Amar neulich in einem vielbeachteten LinkedIn-Post. Sie scheiterten nicht, weil sie schlecht sind. Sondern weil das System um sie herum nicht dasselbe sei. „Setze einen Formel 1‑Piloten auf einen Traktor. Es wird nicht gut ausgehen.“
Andererseits muss man konstatieren, dass P&C in seinem Private Label-Business in Düsseldorf stets Potenziale liegen gelassen hat. Es ging dort weniger um Markenentwicklung, sondern in allererster Linie um Produktentwicklung und Direktimport von margenstarken Artikeln. ‚McNeal‘, ‚Review‘ und ‚Christian Berg‘ starteten als Etiketten, die die Zentraleinkäufer in Pullover und Blusen einnähen ließen. In den vergangenen 20 Jahren gab es immer wieder Versuche, diese Labels zu wirklichen Marken weiterzuentwickeln. Doch dies scheiterte am Verständnis der Entscheider für Markenführung und dem fehlenden Willen zu den dafür notwendigen Investitionen.
Mit dieser Reorganisation versucht P&C – überspitzt formuliert – wohl eine Art Inditex zu werden, der zusätzlich Boss führt.
Markenaufbau erfordert eine stringente Story, die über den Tag hinaus für eine Zielgruppe Relevanz hat. Und diese Story muss kohärent entwickelt, konsistent erzählt und kontinuierlich verbreitet werden. Das ist teuer und erfordert einen sehr langen Atem. Einzelhändler, die ihr Marketing gerne so ausrichten, dass es unmittelbar auf die Verkäufe wirkt, unterschätzen in aller Regel den mit einem erfolgreichen Branding verbundenen Aufwand. So wie die Markenindustrie übrigens lange gebraucht hat, zu verstehen, dass Retail mehr ist, als seinen guten Namen über die Ladentür zu schreiben.
Den Kampagnen, die es bei McNeal oder Review gab, fehlte es an Durchschlagskraft und Ausdauer. Zarte Versuche, mit McNeal-Stores zu expandieren und damit schnelle Beiboote zu den P&C‑Dickschiffen zu etablieren, wurden bald wieder eingestellt. Und statt Webshops für seine vertikalen Brands zu starten, lief man mit dem Internet-Kaufhaus ‚Fashion ID‘ Zalando hinterher.
Bei der Ausgründung der Eigenmarkenentwicklung in die International Brands Company ging es auch darum, die Labels dem Zugriff des dominanten P&C‑Zentraleinkaufs zu entziehen, der die Hoheit über seine margenstärksten Artikel stets behalten wollte. Demnächst gibt es in Düsseldorf nun weder einen Zentraleinkauf noch ein Produktmanagement mehr.
Die ehemalige Zentrale mutiert, wie es aussieht, zur Vertriebsorganisation. 126 Jahre nachdem an der Schadowstraße alles angefangen hatte. Der neue P&C ist ein Konzern, der seinen Sitz steuerbegünstigt in der Schweiz hat, dessen Läden – einer konsequenten Formatstrategie folgend – von Wien aus bestückt werden, und der einen wachsenden Teil seines Angebots in Madrid selbst entwickelt und beschafft. Mit dieser Reorganisation versucht P&C – überspitzt formuliert – wohl eine Art Inditex zu werden, der zusätzlich Boss führt. Ein im Kern vertikaler Player, der sein Sortiment dort, wo es der Profilierung dient, um zugkräftige Marken ergänzt und ansonsten seine eigene Wertschöpfung maximiert. Auch H&M hat in seinen Anfangsjahren noch Fremdmarken wie Levi's verkauft, bevor man voll vertikalisierte.
Auch wenn P&C diesen Weg sehr rabiat beschreitet, ist das Ziel strategisch richtig.
So eine Transformation geht freilich nicht von heute auf morgen. Anders als H&M oder Zara ist P&C aus Kundensicht eine Dachmarke, die sich über einen Markenmix definiert und daraus ihre Attraktivität bezieht. Es wird dauern, bis Labels wie ‚Jakes‘ oder das neue ‚Myon‘ die Zugkraft „echter“ Marken entwickeln. Es reicht im Übrigen nicht, die richtigen Produkte an den POS zu bringen, wenn dieser POS so aussieht wie viele P&C‑Filialen. Die Marke ‚Zara‘ ist ein Gesamtkunstwerk, bei dem der Point of Sale als Dreh- und Angelpunkt fungiert. Stationär wie online.
Auch wenn P&C diesen Weg sehr rabiat beschreitet, ist das Ziel strategisch richtig. Es geht darum, in einem harten, immer vertikaleren Umfeld bestehen zu können. Die EBIT-Marge von Inditex liegt bei über 20%, die von Fast Retailing (Uniqlo) bei fast 17%, New Yorker verdient operativ mehr als 25%. Solche Wettbewerber kann man nicht ignorieren. Der Handlungsbedarf ist umso größer in einer Situation, wo der Konsum schwächelt, der Markt tendenziell schrumpft und die Profitabilität nur über eine bessere Organisation und effizientere Prozesse gesteigert werden kann.
Andere Multilabel-Filialisten wie Galeria, Wöhrl oder Sinn, die nicht wie lokale Platzhirsche mit Kundennähe und regionaler Verankerung punkten können, müssen ebenso Antworten auf diesen sich vertikalisierenden Markt finden. Auf der anderen Seite sind Lieferanten, die nicht über eine profilierte Marke verfügen und deswegen ersetzbar sind, mehr denn je zum Handeln gezwungen. Sie müssen in Branding investieren, D2C-ready werden und im Übrigen die Fachhandels-Partner pflegen, die ihre Multilabel-Sortimente mit hoher Verkaufskompetenz verbinden.
Soll man die Radikalität, mit der P&C seine Neuaufstellung vorantreibt, als konsequent bewundern? Oder sie als überzogen kritisieren?
Für die vielen Profis, die jetzt in Düsseldorf ihren Job verlieren, ist die Antwort klar. Es sieht auch für Außenstehende so aus, als folge das Management recht skrupellos einem Berater-Playbook. Eine Organisation disruptiv aufzumischen, mag angesichts des rasanten Strukturwandels notwendig erscheinen. Die Nebenwirkungen können aber auch zur Folge haben, dass ein System mal kippt.