Online handeln (3): Der Preis ist heiß

Das Inter­net ver­schärft den Preis­druck. In den Wei­ten des World Wide Web gibt es immer einen, der bil­li­ger ist. Die tota­le Preis­trans­pa­renz ist schön für die Kun­den, aber anstren­gend für die Anbie­ter. Preis­dis­zi­plin – also die Ein­hal­tung unver­bind­li­cher Preis­emp­feh­lun­gen der Lie­fe­ran­ten – wird end­gül­tig zur Illu­si­on. Nicht sel­ten sind es gar die Online-Shops der Mar­ken­in­dus­trie selbst, die den Han­del zur Reak­ti­on zwin­gen. Das Preis­an­ge­bot ist halt der ein­fachs­te Weg, im Inter­net Auf­merk­sam­keit zu gene­rie­ren. Als bei­spiels­wei­se Hugo Boss sei­nen Web­shop star­te­te, gab es auf­fäl­lig vie­le Sale-Aktio­nen. Auch bei Esprit gab es regel­mä­ßig Ärger mit den Who­le­sa­le-Kun­den. Das bri­ti­sche Waren­haus­un­ter­neh­men John Lewis bie­tet sei­ne Ware im Web­shop heu­te noch ein paar Pro­zent güns­ti­ger an als in den Filia­len. Pri­ce Com­pe­ti­ti­ve­ness sei für die Akzep­tanz eines Online-Ange­bots unab­ding­bar, so John Lewis-Mana­ging Direc­tor Andy Street neu­lich auf dem Glo­bal Depart­ment Store Sum­mit in Paris.

Weil der Preis im Inter­net eine über­ra­gen­de Rol­le spielt, wer­den ins­be­son­de­re jene sta­tio­nä­ren Anbie­ter in Erklä­rungs­not gera­ten, deren Haupt­ar­gu­ment der Preis ist. Denn die preis­sen­si­blen Kun­den wer­den künf­tig vor allem online Ware suchen und kau­fen. “Der sta­tio­nä­re Han­del muss die Fra­ge beant­wor­ten, war­um Kun­den höhe­re Prei­se zah­len sol­len”, so Prof. Oli­ver Hinz im Sep­tem­ber auf der Inter­na­tio­na­len Han­dels­ta­gung des GDI. “Ein Fokus auf Preis­kom­mu­ni­ka­ti­on ist nicht rat­sam.” Ein Anbie­ter wie Saturn/­Me­dia-Markt, zu des­sen Erfolgs­fak­to­ren die lokal dif­fe­ren­zier­te Preis­bil­dung gehör­te, fällt der Trans­pa­renz des Inter­nets zum Opfer.

Die Preis­trans­pa­renz tan­giert aber nicht nur den Wett­be­werb, sie stellt man­che Anbie­ter auch intern vor Her­aus­for­de­run­gen. Glo­ba­le Brands sind auch aus Grün­den der Mar­ken­füh­rung gezwun­gen, ihr Pri­cing inter­na­tio­nal zu har­mo­ni­sie­ren. Das Pro­blem haben bei­spiels­wei­se eini­ge US-Jeans-Mar­ken, die im Hei­mat­markt anders posi­tio­niert sind als in Über­see. Blöd, wenn die deut­schen Käu­fer einer Pre­mi­um-Jeans erfah­ren, dass ihre Hose in Ame­ri­ka eine Plebs-Mar­ke ist und nicht ein­mal die Hälf­te kostet.

Eine gene­rel­le Gefahr droht ganz unab­hän­gig von der direk­ten Kon­kur­renz: Der Preis ist stets auch ein Maß für die Wert­schät­zung eines Pro­dukts. Wenn Mode künf­tig noch mehr über den Preis ver­kauft wird, ver­liert das Pro­dukt ins­ge­samt an Begehr­lich­keit und die Bran­che an Glaub­wür­dig­keit. Für die meis­ten Ver­brau­cher ist Beklei­dung heu­te schon eine Com­mo­di­ty. Die­se Ent­wer­tung scha­det allen Anbietern.

Fol­ge 1: Was, wenn es ein­mal 50% sind?

Fol­ge 2: Neue Nach­barn im Glo­bal Village

Fol­ge 3: Der Preis ist heiß

Fol­ge 4: Der Sarg­na­gel für den Land-Handel

Fol­ge 5: Der Gene­ra­list gewinnt. Die Spe­zia­lis­ten auch.

Fol­ge 6: Vom Wett­be­werb auf den ‑Stu­fen zur Kon­kur­renz der Wertschöpfungsketten

Fol­ge 7: Com­mer­ce, Con­tent und Com­mu­ni­ty sind die Innovationstreiber

(Foto: Goog­le-Daten­cen­ter)

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