Online handeln (6): Vom Wettbewerb auf den -Stufen zur Konkurrenz der Wertschöpfungsketten

Das Internet beschleunigt die Vertikalisierung. Es gibt heute schon kaum einen Lieferanten mehr, der das Web nicht zum Direktvertrieb seiner Ware nutzt. Offen im eigenen Webshop und auch versteckt mit fetten Rabatten über Shopping Clubs wie Vente Privee, Brands 4 Friends oder Best Secrets. Da ist dann euphemistisch von „unserer besten Filiale“ die Rede – bei Esprit steht der Webshop für einen fett dreistelligen Millionenumsatz.

Man sollte sich aber davor hüten, die Vertikalisierung einseitig als Vorwärtsintegration der Industrie zu begreifen. Der Zusammenhang ist viel weiter zu sehen. Tatsächlich erleben wir den Aufbruch in die schöne neue Welt des Multichannel-Retailing: Über kurz oder lang werden die meisten Unternehmen – Handel wie Industrie – mehrere Vertriebskanäle nutzen.

Diese Entwicklung ist gar nicht neu, sie wird durch das Internet nur evident und forciert: Wholesaler wie S.Oliver, Gerry Weber und Esprit eröffnen seit Jahren eigene Läden. Einzelhändler wie P&C vermarkten ihre Private Labels über andere Einzelhändler. Retailer wie Zero und Tally Weijl eröffnen Shops im Fachhandel. Der stationäre Händler H&M startet nicht nur online, sondern produziert auch noch einen Katalog. Ebenso wie die Hersteller-Marke Bogner. Versender Otto eröffnet Lascana-Shops im Wäsche-Fachhandel. Und so weiter. Diese Liste ließe sich lange fortsetzen.

Der reine Wholesaler, der Nur-Ladenbetreiber, der klassische Versender werden eines Tages womöglich die Ausnahme sein – alle werden auf allen Kanälen miteinander konkurrieren. Weil im Internet jeder Anbieter potenziell dieselbe maximale Reichweite hat, bekommen wir eine Atomisierung des Angebotes. Suchmaschinen helfen, dieses Angebot zu erschließen und sorgen für Transparenz. Google lässt sich das teuer bezahlen. Das Unternehmen nahm laut Statista in den ersten sechs Monaten diesen Jahres übrigens 20,8 Milliarden Dollar ein, mehr als die gesamte US-Printbranche zusammengenommen an Werbeeinnahmen verbucht hat (19,2 Milliarden Dollar).

Der Marke kommt in diesem Szenario eine wichtige Orientierungsfunktion, wenn nicht die Schlüsselfunktion zu: Der Wettbewerb, der sich in der Vergangenheit auf den jeweiligen Wertschöpfungsstufen abgespielt hat, wird sukzessive durch eine Konkurrenz der Wertschöpfungsketten abgelöst. Die Marke gibt diesen vertikalen Systemen Gesicht und Inhalt.

Wer sein Geschäft auf fremden Marken aufbaut, kommt in diesem Szenario in die Bredouille. Multilabel-Formate werden sich schwerer damit tun, angesichts der Vergleichbarkeit ihrer Sortimente ihren USP klarzumachen. Markenanbieter werden ihre Entscheidung, bei einem Händler im Sortiment vertreten zu sein, mehr noch als bisher davon abhängig machen, ob diese Zusammenarbeit Markenbekanntheit und -sympathie stärkt. Bei einer Sport-Autorität wie Engelhorn.de gelistet zu sein, ist aus Adidas-Sicht künftig mehr eine Frage der Markenpositionierung als des Umsatzes. Denn das Geschäft wird größtenteils über den eigenen Adidas-Webshop gemacht. Der Einzelhändler wird also mehr noch als bisher zu einer Art „Service Provider“ für die Marken. Der diese nicht nur vertreibt, sondern mit einem imagefördernden Auftritt, mit seiner Werbung und mit Daten dazu beiträgt, die Beziehungen zwischen Marken und Konsumenten zu vertiefen.

Soweit das Szenario. Das zumindest fürs Massengeschäft gilt. Bis dahin ist es aber natürlich noch ein weiter Weg. Denn mit jedem zusätzlichen Vertriebskanal steigen nicht nur die Umsätze, sondern zugleich und vor allem die Komplexität. Eine Marke wie Gerry Weber bedient heute den klassischen Wholesale, sie verkauft über Shops, Depots und Concessions, man beliefert Partner-Stores und eigene Läden, und man hat einen Webshop. Demnächst kommen womöglich Mobile und ein Facebook-Shop dazu. Weil die Kunden zwischen diesen Einkaufsmöglichkeiten switchen, erwarten sie ein konsistentes Angebot. Und in jedem Fall eine effiziente Abwicklung. Die dazu notwendige Verzahnung der Vertriebskanäle ist ein organisatorischer Kraftakt, bei dem es auf jedes Detail ankommt. Da geht es um scheinbar so banale Dinge wie Gutscheine, die überall einlösbar sein müssen. Da geht es um eine einheitliche Preispolitik. Da geht es um ein effizientes Retourenmanagement und nicht zuletzt eine wirtschaftliche Retourenfinanzierung. Da geht es um eine widerspruchsfreie Kommunikation am POS wie im Webshop wie im Call-Center.

Die meisten Wholesaler dürften mittlerweile realisiert haben, dass die Bäume im eigenen Retail nicht in den Himmel wachsen. Sie haben ihr stationäres Geschäft kaum im Griff, und nun wird mit dem Online-Retailing die nächste Welle des Direktvertriebs angestoßen. Das wird manche Organisation überfordern. Und so wie wir bisweilen Schließungswellen in den schnell aufgezogenen Filalnetzen der Nachwuchsvertikalen erleben, werden wir sehen, dass etliche Webshops wieder vom Netz gehen werden. Der einzige Vorteil ist, dass man danach keinen Zehn-Jahres-Mietvertrag erfüllen muss.

Folge 1: Was, wenn es einmal 50% sind?

Folge 2: Neue Nachbarn im Global Village

Folge 3: Der Preis ist heiß

Folge 4: Der Sargnagel für den Land-Handel

Folge 5: Der Generalist gewinnt. Die Spezialisten auch.

Folge 6: Vom Wettbewerb auf den -Stufen zur Konkurrenz der Wertschöpfungsketten

Folge 7: Commerce, Content und Community sind die Innovationstreiber

(Foto: Google-Datencenter)

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Mehr als 20 Jahre journalistische Arbeit bei der TextilWirtschaft. Als Redakteur, Korrespondent, Business-Ressortleiter. Chefredakteur von 2006 bis 2011. Die TextilWirtschaft ist das führende Medium für das Modebusiness im deutschsprachigen Europa. Seit Januar 2012 Managing Partner der Personalberatung Hartmann Consultants

22 thoughts on “Online handeln (6): Vom Wettbewerb auf den -Stufen zur Konkurrenz der Wertschöpfungsketten

  1. Glückwunsch Herr Müller, ein sehr guter Artikel!

    „Die Kunden switchen zwischen ihren Einkaufsmöglichkeiten, d.h. sie erwarten ein konsistentes Angebot…einheitliche Preispolitik… widerspruchsfreie Kommunikation am POS wie im Webshop wie im Call-Center…“
    Da drängt sich bei mir das Bild eines Orchesters auf: Je mehr Instrumente in einem Orchester gespielt werden, desto komplexer und erlebbarer kann das Klangbild sein. Und dafür bedarf es eines starken Dirigenten, der in seiner Person Macht und Kompetenz vereint, die Tempi der Musiker so zu synchronisieren, damit ein einzigartiges, gesamtmusikalisches Produkt zu hören ist. Man stelle sich nur für einen Augenblick vor, was passieren würde, wenn auch nur ein einziger Musiker sich nicht dem Dirigenten unterordnen würde…?
    Übertragen wir dieses Bild auf die Möglichkeiten und Notwendigkeiten im Multichannel-Retailing wird eines klar: Mehrumsätze und eine Wertsteigerung einer Marke im Sinne des komplexeren Klangbildes, können nur erzeugt werden, wenn die damit verbundene Komplexität beherrscht wird. Ansonsten macht ein „Alleinunterhalter“ die bessere Musik…

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