Der P&C‑Schock

Kaum ein Gespräch die­se Woche, in dem es nicht um P&C ging. Die Nach­richt am ver­gan­ge­nen Frei­tag war für die gesam­te Bran­che ein Schock, der immer noch anhält. Dass P&C unter den Schutz­schirm schlüp­fen wür­de, kam nicht nur über­ra­schend, es hat sich auch nie­mand vor­stel­len kön­nen, dass es jemals so weit kommt.

P&C ist seit Jahr­zehn­ten eine fes­te Grö­ße im deut­schen Tex­til­ein­zel­han­del. In den Füh­rungs­eta­gen von Han­del und Indus­trie sit­zen etli­che Mana­ger, die durch die P&C‑Schule gegan­gen sind, für die die­ses Unter­neh­men ein Teil ihres Lebens dar­stellt, mit dem sie nicht sel­ten gol­de­ne Zei­ten ver­bin­den. Und auch wenn der Nim­bus in den ver­gan­ge­nen Jah­ren am Ver­blas­sen war, galt P&C für den Fach­han­del immer noch als eine Bench­mark – ein Play­er, wo man hin­ge­schaut hat.

Man wuss­te, dass die Geschäf­te in Düs­sel­dorf zuletzt nicht gut lie­fen. Der Umsatz war mit Coro­na ein­ge­bro­chen und ein drei­stel­li­ger Mil­lio­nen­ver­lust auf­ge­lau­fen. Aber Lock­downs, Lie­fer­ket­ten­pro­ble­me und Infla­ti­on haben alle im Markt getrof­fen, und vie­le Händ­ler – gera­de im ger­ne tot­ge­sag­ten Mul­ti­la­bel-Seg­ment – haben sich in der Kri­se erstaun­lich resi­li­ent gezeigt. Dass aus­ge­rech­net der lang­jäh­ri­ge, meist hoch­pro­fi­ta­ble Bran­chen­pri­mus dem Bei­spiel der seit 30 Jah­ren tau­meln­den Waren­haus­kon­zer­ne fol­gen wür­de, schien undenk­bar.

Es ist ganz offen­sicht­lich ein von lan­ger Hand geplan­ter Schritt, der mit bemer­kens­wer­ter Kalt­blü­tig­keit aus­ge­führt wird. Dafür spricht auch das Timing. Zum Sai­son­start sind die Läger voll, wir sind in einer Full­pri­ce-Pha­se, gleich­zei­tig müs­sen Rech­nun­gen bezahlt wer­den. Per­so­nal­kos­ten wer­den nun für drei Mona­te vom Steu­er­zah­ler über­nom­men. In der Düs­sel­dor­fer Zen­tra­le dro­hen har­te Schnit­te. Dass am Diens­tag nahe­zu die kom­plet­te Füh­rungs­eta­ge raus­ge­schmis­sen wur­de, ist nicht nur ope­ra­tiv pro­ble­ma­tisch. Es ist auch ein angst­ein­flös­sen­des Signal an den Rest der Orga­ni­sa­ti­on, dass vor nie­man­dem Halt gemacht wird.

Die rabia­te Ent­schei­dung der Inha­ber betrifft die Mit­ar­bei­ter. Und sie trifft die Lie­fe­ran­ten, die jetzt noch mehr Umsatz im Feu­er ste­hen haben als nach Gale­ria ohne­hin schon. Angeb­lich sol­len sie ihr Geld bekom­men, das Ziel sei vor allem, sich der zuletzt mas­siv gestie­ge­nen Bank­schul­den zu ent­le­di­gen, will die TW erfah­ren haben. Es wird neben Cost Cut­ting aber auch um stra­te­gi­sche Anpas­sun­gen gehen. Ins­be­son­de­re die Rol­le des defi­zi­tä­ren Online-Kanals scheint neu bewer­tet zu wer­den, wenn man den Äuße­run­gen des erst im Janu­ar in Düs­sel­dorf ein­ge­stie­ge­nen Geschäfts­füh­rers Tho­mas Freu­de folgt.

Inwie­weit all dies in Zusam­men­hang mit der seit gerau­mer Zeit betrie­be­nen Neu­ord­nung von Gesell­schaf­ter­ver­hält­nis­sen und der Ver­la­ge­rung von Unter­neh­mens­tei­len in die Schweiz steht, dar­über lässt sich nur spe­ku­lie­ren. Eine schö­ne Recher­che-Auf­ga­be für Inves­ti­ga­tiv-Repor­ter.

Es wäre kein Wunder, wenn der Fall des stationären Branchenprimus im Multilabel-Fachhandel womöglich bestehende Zweifel an der Zukunftsfähigkeit des eigenen Geschäftsmodells schüren würde.

Die Clop­pen­burgs sind als Unter­neh­mer seit jeher mit har­ten Ban­da­gen unter­wegs. Mit der jetzt ange­sto­ße­nen Sanie­rung bestä­tigt sich zugleich der Ein­druck, dass an der Ber­li­ner Allee kein pas­sio­nier­ter Ein­zel­händ­ler, son­dern ein macht­be­wuss­ter Ver­mö­gens­ver­wal­ter resi­diert. Was man in Düs­sel­dorf mög­li­cher­wei­se unter­schätzt, sind der Repu­ta­ti­ons­scha­den und der Ver­trau­ens­ver­lust, der sich jetzt ein­stellt: Bei den Mit­ar­bei­tern, die an einen siche­ren Arbeits­platz glaub­ten. Bei den Part­nern, die auf die Soli­di­tät und Boni­tät ihres Groß­kun­den bau­ten. Bei den Ban­ken und Kre­dit­ge­bern, auf deren Good­will P&C auch künf­tig ange­wie­sen sein wird.

Die Geld­ge­ber agie­ren im Übri­gen zur­zeit auch in ande­ren Fäl­len restrik­tiv. Allein die­se Woche kün­dig­te die Otto Group die Abwick­lung des Omnich­an­nel-For­mats Mytoys und des Online-Schuh­händ­lers Mira­po­do an. Kel­ler Sports geht vom Netz. Die Non­food-Dis­coun­ter Mäc­geiz und Pfen­nig­pfeif­fer ste­hen Medi­en­be­rich­ten zufol­ge zum Ver­kauf und über 300 Stand­or­te in Deutsch­land damit zur Dis­po­si­ti­on. Alles Hin­wei­se, dass Inves­to­ren und Port­fo­lio­ma­na­ger im Ein­zel­han­del die Zeit zum Auf­räu­men gekom­men sehen.

Es wäre kein Wun­der, wenn der Fall des sta­tio­nä­ren Bran­chen­pri­mus im Mul­ti­la­bel-Fach­han­del womög­lich bestehen­de Zwei­fel an der Zukunfts­fä­hig­keit des eige­nen Geschäfts­mo­dells schü­ren wür­de. Die­se sind berech­tigt, soweit es um anony­me Fili­al­for­ma­te geht, die ihr Heil wie anno dazu­mal im Ein­kauf und in Ska­len­ef­fek­ten suchen und es an Schnel­lig­keit, Fle­xi­bi­li­tät und Kun­den­nä­he mis­sen las­sen. Das kön­nen Ama­zon oder Zara bes­ser. Inso­fern darf man gespannt sein, wie sich P&C nach der Sanie­rung auf­stellt.

Die Zwei­fel sind weni­ger berech­tigt, wo lokal ver­an­ker­te Unter­neh­mer kun­den­nah ope­rie­ren und in ihren Häu­sern span­nen­de Ange­bo­te und Ein­kaufs­er­leb­nis­se bie­ten, die man bei der ver­ti­ka­len oder digi­ta­len Kon­kur­renz so nicht fin­det.

Das muss man kön­nen. Und das muss man wol­len.