Die Kund:innen haben sich mühelos an die zunehmende Kurzlebigkeit von Modetrends angepasst: Sie machen einfach mehr von dem, was sie sowieso schon machen, nämlich sich auf Social Media über die neuesten Trends informieren und immer öfter immer billigere Mode kaufen.
Für die Arbeit von Designer:innen und Einkäufer:innen hingegen bedeutet die exponentielle Beschleunigung des sogenannten Modekarussells keine Evolution, sondern eine Disruption, an die sie sich eben nicht dadurch anpassen können, dass sie einfach mehr von dem machen, was sie sowieso schon machen. Denn in dem Moment, in dem die Lebensdauer von Trends kürzer geworden ist als der Planungshorizont von Designer:innen und Einkäufer:innen, wurde ein Kipppunkt überschritten.
Durch die Messung von Gehirnströmen haben Forscher festgestellt, dass unsere Rezeptoren inaktiv bleiben, wenn das, was wir wahrnehmen, mit unseren Erwartungen übereinstimmt. Unser Gehirn reagiert immer nur auf Veränderungen. Übertragen auf die Mode heißt das: Unser Gehirn schaltet einfach ab, wenn ein bestimmter modischer Look allgegenwärtig geworden ist. Sobald ein Kleidungsstil Mainstream geworden ist, „reizt“ er uns nicht nur modisch, sondern auch neurologisch nicht mehr. Dann braucht es Kleidung in einem neuen Look, weil die Klamotten im alten Look bereits regelrecht unsichtbar geworden sind. Der Blick fällt zwar auf sie, man nimmt sie aber nicht mehr bewusst wahr.
Wie lange es dauert, bis es so weit ist, hängt davon ab, wie lange es dauert, bis das Neue zum Normalen geworden ist, das Überraschende zum Erwartbaren. Folglich sind modische Trends umso kurzlebiger, je schneller sie sich verbreiten und etablieren können. Vor der Digitalisierung ging das bei weitem nicht so schnell wie heute. Denn da sickerte die neueste Mode, die in Paris und Mailand gezeigt wurde, quasi nur tröpfchenweise in Form von Bildern in Illustrierten Zeitschriften zu den Verbraucher:innen durch. Auf diese Weise dauerte es mehrere Jahre, bis sich ein neuer Look etabliert hatte.
Und weil es nicht nur noch kein Internet gab, sondern auch noch keine billige schnelle Mode, dauerte es dann noch einmal ein paar Jahre, bis die Verbraucher:innen ihre Garderobe nach und nach auf diesen neuen Look umstellen konnten. Auf diese Weise kamen Trends langsam und gingen auch langsam. Ein spezifischer Look hielt sich meist ein ganzes Jahrzehnt.
Trends werden so schnell Mainstream, dass Industrie und Handel keine Zeit mehr haben, zu reagieren und die entsprechenden Produkte rechtzeitig an den Start zu bringen.
Jetzt hingegen haben dank World Wide Web alle einen eigenen Zugang zu modischen Bildern und Informationen aus erster Hand. Die Schauen in Mailand und Paris zum Beispiel kann jeder in Echtzeit streamen. Die Bilder davon werden sofort in den sozialen Netzwerken geteilt und verbreiten sich viral. Und mit den Bildern verbreitet sich auch der neue Look wie ein Lauffeuer. Oder vielmehr wie ein Strohfeuer, denn Fast-Fashion-Unternehmen wie Zara und Ultra-Fast-Fashion-Unternehmen wie Shein greifen jeden Trend sofort auf, setzen ihn massentauglich um und bringen ihn weltweit so schnell und so flächendeckend unters Volk, dass sich noch in derselben Saison eine Sättigung einstellt. Dann haben wir den entsprechenden Look im Netz und auf der Straße bereits so oft gesehen, dass unser Gehirn sie nicht mehr als Veränderung wahrnimmt und nicht mehr auf sie reagiert. Dann ist der Trend durch, und es wird Zeit für etwas Neues. So hat sich die Lebensdauer eines Trends um 95 Prozent verkürzt. War sie vor der Digitalisierung noch ein Jahrzehnt, so ist sie jetzt nur noch ein halbes Jahr.
Für Hersteller und Händler heißt das: Früher reichte es, Trends in dem Moment zu erkennen, in dem sie irgendwo auf der Welt sichtbar wurden. Denn dann blieb ihnen noch genug Zeit, die entsprechenden Produkte bereitzustellen, bevor die ersten Kund:innen anfingen, danach zu fragen. Doch in der heutigen Dynamik ist es in dem Moment, in dem die Dinge sichtbar werden – sei es auf den Laufstegen in Paris, auf den Straßen in London oder im Feed auf Instagram – bereits zu spät. Zwar ist es meist immer noch so, dass die Dinge zuerst dort auftauchen, bevor sie Mainstream werden. Aber sie werden so schnell Mainstream, dass Industrie und Handel keine Zeit mehr haben, zu reagieren und die entsprechenden Produkte rechtzeitig an den Start zu bringen.
Viele Designer:innen und Produktmanager:innen setzen aber immer noch darauf, dass eine Inspirationsreise nach New York oder ein Storecheck in London ihnen offenbaren wird, welche Mode in anderthalb Jahren nachgefragt werden wird. Und viele Einkäufer:innen glauben immer noch, sie seien bestens informiert und auf die kommende Orderrunde vorbereitet, weil sie regelmäßig die Vogue und die Gala durchblättern und auf Instagram und Pinterest herumscrollen.
Die Zeiten, in denen man bei Trendentscheidungen einfach auf seinen Bauch hören konnte, sind leider unwiederbringlich vorbei.
Wer immer noch glaubt, er könne die dynamische Trendentwicklung in einer digital vernetzten Welt vorhersagen, indem er mal kurz die Nase in den Wind hält, braucht sich nicht zu wundern, wenn er zunehmend das Gefühl hat, den Trends hinterher zu laufen. Das ist kein Gefühl, sondern Mathematik: Ein Großteil der Industrie muss anderthalb Jahre im Voraus mit der Planung seiner Kollektionen beginnen. Ein Großteil des Handels muss ein dreiviertel Jahr im Voraus mit der Planung seines Einkaufs beginnen. Wenn die Trends, die zu diesem Zeitpunkt sichtbar sind, aber innerhalb eines halben Jahres schon wieder durch sind, sollten diese Trends nicht die Grundlage der Planung sein.
Alle Markteilnehmer mit einer Lead Time von mehr als einem halben Jahr (also alle, die nicht Fast Fashion sind) müssen Trends erkennen, bevor sie offenbar werden und sich viral verbreiten. Genau deshalb arbeiten auch Unternehmen, die es früher nicht getan haben, jetzt mit externen Trendunternehmen wie DMI oder Peclers. Denn diese alteingesessenen Institutionen mit ihren umfangreichen Teams von Analysten und Prognostikern sind darauf spezialisiert, Trends zu antizipieren, bevor sie sichtbar werden.
Viele Arbeitgeber:innen in Industrie und Handel, glauben hingegen immer noch, dass ihre Designer:innen und Einkäufer:innen ihren eigenen Trend-Research zu betreiben hätten, und sind verstimmt, wenn ihr Team sich damit überfordert zeigt. Das ist nicht fair. Früher wären diese Erwartungen legitim gewesen. Denn da genügte es, mit offenen Augen und Ohren durch die Welt zu gehen und auf sein Bauchgefühl zu hören, um Trends zu erkennen und zu bedienen. Doch dafür ist das Trendgeschehen inzwischen viel zu schnell und zu komplex.
Ich weiß, wie sehr die Modebranche ihr Bauchgefühl liebt. Und ich bin der letzte, der solchen Soft Skills nicht einen sehr hohen Wert zuerkennen würde. Aber die Zeiten, in denen man bei Trendentscheidungen einfach auf seinen Bauch hören konnte, sind leider unwiederbringlich vorbei.
Carl Tillessen ist Geschäftsführer des Deutschen Mode-Instituts (DMI). Sein Buch “Konsum” geht der Frage nach, wie, wo und vor allem warum wir kaufen. www.carltillessen.com