Ein Holländer ist schon mal ausgeschieden. Ronald van der Vis bei Esprit.

Ronald van der Vis geht. Nein – er schmeisst hin! Aus pri­va­ten Grün­den, wie es heißt. Das wol­len wir mal so ste­hen las­sen. Das Mana­ger­Ma­ga­zin will wis­sen, dass das Board ihn nicht mehr woll­te, weil Esprit zuletzt hin­ter den eige­nen Zie­len zurück­ge­blie­ben ist. Dass Esprit-Chair­man Hans-Joa­chim Kör­ber heu­te Früh eben­falls abge­tre­ten ist, weist auf hand­fes­ten Krach hin. Die Nach­richt fügt sich jeden­falls ein in die tur­bu­len­ten Ereig­nis­se der ver­gan­ge­nen vier Jah­re, die das einst so erfolg­rei­che Unter­neh­men auf­ge­wühlt haben.

Den Nie­der­gang hat van der Vis nicht auf­hal­ten kön­nen. Die­sen Nie­der­gang doku­men­tiert am bes­ten der Ver­fall des Akti­en­kur­ses. Aktu­ell steht Esprit bei knapp über 1 Euro. Mit einer Markt­ka­pi­ta­li­sie­rung von unter 1,5 Mrd. Euro ist das an der Bör­se in Hong­kong gelis­te­te Unter­neh­men ein Schnäpp­chen für rei­che Chi­ne­sen oder Finanz­in­ves­to­ren mit Anla­ge­druck. Es wür­de einen nicht wun­dern, wenn dem­nächst ein Über­neh­mer um die Ecke käme.

Wie konn­te es so weit kom­men? Das ist eine lan­ge Geschich­te, und ich emp­feh­le, etwas Zeit dafür mitzubringen.

Esprit war in den 90er Jah­ren sowie in der ers­ten Hälf­te der 00er Jah­re eine der ganz gro­ßen Erfolgs­ge­schich­ten im euro­päi­schen Mode­busi­ness. Die­se Erfolgs­ge­schich­te ist eng mit dem Wir­ken des CEOs und spä­te­ren Exe­cu­ti­ve Chair­mans Heinz Kro­gner ver­bun­den. Kro­gner kam 1993 zu Esprit. Das Unter­neh­men war nach gro­ßen Erfol­gen in den 80er Jah­ren ins Schlin­gern gera­ten und zum Sanie­rungs­fall gewor­den. Mit har­ter Hand führ­te Kro­gner Esprit auf den Erfolgs­pfad zurück. Er stell­te die Wei­chen in Manage­ment, Pro­dukt und Dis­tri­bu­ti­on neu und er sorg­te dafür, dass die glo­ba­len Mar­ken­rech­te wie­der in einer Hand lagen.

Das hat sich gelohnt. Der Umsatz hat sich unter sei­ner Ägi­de von unter 100 Mill. Euro (1993/94) auf über 3,2 Mrd. Euro (2007/2008) mehr als ver­dreis­sig­facht. Die Net­to­um­satz­ren­di­te lag im Rekord­jahr 2008 bei 17,3%, die Aktio­nä­re konn­ten sich über eine Eigen­ka­pi­tal­ver­zin­sung von 46% freu­en. Die Aktie notier­te Ende 2007 auf einem All­zeit-Hoch von fast 12 Euro.

2008 brach die Erfolgs­ge­schich­te jedoch ab. Der Kurs ver­fiel bin­nen Jah­res­frist um zwei Drit­tel, von über 11 auf unter 4 Euro. Seit­her hat er sich nicht mehr erholt. Den letz­ten gro­ßen Absturz erleb­te die Aktie 2011. Nach­dem van der Vis im Herbst sei­ne neue Stra­te­gie ver­kün­det hat­te, erhol­te sich der Kurs kurz­zei­tig, um dann wie­der in den Sink­flug über­zu­ge­hen. Heu­te Früh, nach Bekannt­wer­den von van der Vis’ Abgang stürz­te die Aktie um über 20% auf knapp über 1 Euro ab. Der Han­del wur­de wegen Kör­bers Abgang sogar kurz­zei­tig ausgesetzt.

Der Kurs­ver­fall spie­gelt Esprits ope­ra­ti­ve Pro­ble­me wider. Der Umsatz sank seit 2008 zwar “nur” um 9% auf zuletzt 33,767 Mrd. HKD, das rasan­te Wachs­tum im eige­nen Retail von über 30% in nur drei Jah­ren konn­te den Ein­bruch im Who­le­sa­le-Geschäft von knapp 24% eini­ger­ma­ßen auf­fan­gen. Nur ist Who­le­sa­le das deut­lich ren­di­te­träch­ti­ge­re Geschäft. Der Ope­ra­ting Pro­fit schrumpf­te in der Fol­ge im letz­ten Geschäfts­jahr dra­ma­tisch um über 90% auf 692 Mill. HKD. Die Net­to­um­satz­ren­di­te liegt bei küm­mer­li­chen 0,2%.

Man weiß nicht, wo Esprit heu­te unter Heinz Kro­gner stün­de. Die aktu­el­len Schwie­rig­kei­ten waren bereits in der Schluss­pha­se sei­ner Regent­schaft angelegt:

- Pro­ble­me im Pro­dukt: Unter Kro­gner wur­de bei Esprit viel Wert auf eine Per­fek­tio­nie­rung des Best­sel­ler-Manage­ment gelegt; dabei geht es dar­um, das modi­sche Risi­ko durch eine Redu­zie­rung der Sor­ti­ments­brei­te und die Kon­zen­tra­ti­on auf kom­mer­zi­el­le gut lau­fen­de Arti­kel zu ver­rin­gern. Der Anteil an Never-out-of-Stock-Arti­keln wur­de dann von Kro­gners Nach­fol­gern suk­zes­si­ve aus­ge­baut, mit allen nega­ti­ven Fol­gen, die das für die Kapi­tal­bin­dung haben kann. Die Kon­zen­tra­ti­on auf kom­mer­zi­el­le Basics führ­te aber auch dazu, dass die Esprit-Kol­lek­tio­nen vom Han­del als lang­wei­lig und zu unmo­disch ange­se­hen wer­den. Die Abgren­zung zwi­schen der Haupt­mar­ke Esprit und der Schwes­ter­mar­ke edc ver­wäs­ser­te zuneh­mend. Die Ein­füh­rung einer drit­ten Mar­ke – de.corp – ist geschei­tert. Hin­zu kommt, dass Esprit, wie man aus dem Han­del hört, die Qua­li­tä­ten her­un­ter­ge­fah­ren hat. Die Beschaf­fungs­kos­ten­ex­plo­si­on 2010 und 2011 hat die­sen Trend ver­schärft. All das führt dazu, dass der Preis­ab­stand von Esprit zu güns­ti­ge­ren Anbie­tern wie H&M und Zara von den Kon­su­men­ten nicht immer als gerecht­fer­tigt ange­se­hen wird.

- Über­dis­tri­bu­ti­on: Esprit hat sei­ne Dis­tri­bu­ti­on im Haupt­markt Deutsch­land über­reizt. Die Mar­ke ist in den Sor­ti­men­ten des Fach­han­dels – von Damen‑, Her­ren- und Kin­der­be­klei­dung über Wäsche bis hin zum Sport- , in allen For­men von Flä­chen­kon­zep­ten – Cor­ners, Shop-in-shops, Con­ces­si­ons – in eige­nen und Fran­chise-Mono­labels­to­res, im eige­nen Web­shop wie in den Onlines­to­res sei­ner Ein­zel­han­dels­kun­den und den Kata­lo­gen der Ver­sen­der prä­sent. Die vie­len Lizenz­pro­duk­te – vom Schul­ran­zen über den Bade­zim­mer­schrank bis hin zur Kos­me­tik in Dro­ge­rie­märk­ten – ver­stär­ken die­sen Ein­druck der Omni­prä­senz. Natür­lich kann man sagen, omni­prä­sent ist Coca Cola im Lebens­mit­tel­han­del auch. Vie­le Mode­händ­ler fra­gen sich aber zu Recht, ob eine sol­che Mar­ke nicht mehr zur Aus­tausch­bar­keit führt als zur Pro­fi­lie­rung eines Sor­ti­ments taugt. Zumal die ver­schie­de­nen Ver­triebs­ka­nä­le häu­fig in Kon­kur­renz zuein­an­der tre­ten. So ist die Preis­po­li­tik, die Esprit in sei­nem sehr erfolg­rei­chen Web­shop ver­folgt, im Fach­han­del immer wie­der umstrit­ten. Und wenn Esprit in der Nach­bar­schaft eige­ne Läden eröff­net, fin­den das die  Who­le­sa­le-Kun­den in der Regel auch nicht lus­tig. Stark kri­ti­siert wird Esprit zudem für das arg selbst­be­wuß­te Auf­tre­ten sei­ner Ver­triebs­mit­ar­bei­ter, ein Ver­hal­ten, das von einer sehr erfolgs­ver­wöhn­ten Füh­rung über Jah­re vor­ge­lebt wur­de. Wenn in den letz­ten drei Jah­ren vie­le Händ­ler Esprit aus­ge­lis­tet haben, dann ist das auch eine Quit­tung für die­se Ver­triebs­pra­xis, neben den unbe­frie­di­gen­den Kal­ku­la­tio­nen, die Esprit in sei­nen „unver­bind­li­chen Preis­emp­feh­lun­gen“ dem Han­del ein­räum­te. Zumal die Kon­kur­renz, ins­be­son­de­re S.Oliver, sich als die net­te­re und über­dies kom­mer­zi­el­le­re Alter­na­ti­ve ange­bo­ten hat.

- Geschei­ter­te Inter­na­tio­na­li­sie­rung: Ein Grund für die Über­rei­zung des euro­päi­schen Kern­markts (Deutsch­land, Schweiz, Öster­reich, Bene­lux) ist, dass Esprit bei sei­ner Inter­na­tio­na­li­sie­rung nicht schnell genug vor­an gekom­men ist. Des­we­gen for­cier­te man das Wachs­tum in den eta­blier­ten Märk­ten umso stär­ker. Der Anspruch von Esprit, eine glo­bal brand zu sein, wird durch einen Blick in den Geschäfts­be­richt wider­legt. Zwei Drit­tel des Umsat­zes ent­fie­len zuletzt auf die euro­päi­schen Kern­märk­te, das hat sich in den ver­gan­ge­nen Jah­ren kaum ver­än­dert. Sieht man vom Zukauf der chi­ne­si­schen Esprit-Gesell­schaft in 2009 ab, sind die Inter­na­tio­na­li­sie­rungs­be­mü­hun­gen geschei­tert. Ein Grund dafür dürf­te im Pro­dukt lie­gen, das weder modisch noch preis­lich schnel­le Pro­fi­lie­rungs­chan­cen in neu­en Märk­ten eröffnet.

- Dis­kon­ti­nui­tät im Manage­ment: Heinz Kro­gner hat Esprit mit har­ter Hand geführt und geformt. 2006 zog er sich in den Auf­sichts­rat zurück. Der lang­jäh­ri­ge Kron­prinz Tho­mas Gro­te über­nahm den CEO-Pos­ten. In der Fol­ge ver­lie­ßen eini­ge erfah­re­ne und lang­jäh­ri­ge Füh­rungs­kräf­te das Unter­neh­men, allen vor­an Melo­dy Har­ris-Jens­bach, die die wich­tigs­te Divi­si­on DOB Casu­al geführt hat­te. Den per­so­nel­len Ader­lass ver­stärkt hat die Ent­schei­dung, eine zusätz­li­che Manage­ment-Ebe­ne ober­halb der zwölf Divi­si­ons ein­zu­zie­hen. Die Ein­rich­tung die­ser sehr selbst­stän­dig agie­ren­den und unter­neh­me­risch geführ­ten Divi­si­ons war einer der Grün­de des Esprit-Erfolgs. Nach­dem der Esprit-Kurs 2008 ver­fiel und ers­te Kri­sen-Anzei­chen sicht­bar wur­den, ent­mach­te­te Chair­man Heinz Kro­gner sei­nen CEO Gro­te und über­nahm erneut die Füh­rung. Er besetz­te diver­se Füh­rungs­po­si­tio­nen neu und instal­lier­te im Novem­ber 2009 Ronald van der Vis als neu­en CEO. Die­ser dräng­te Kro­gner im Febru­ar 2011 aus dem Unternehmen.

Ronald van der Vis setzt ange­sichts die­ser Her­aus­for­de­run­gen zunächst sicher­lich an den rich­ti­gen Stel­len an. Die Ver­kün­dung des 1,7 Mrd. Euro-Inves­ti­ti­ons­pa­kets anläss­lich der letz­ten Bilanz­vor­la­ge im Herbst 2011 ver­knüpf­te er mit Kri­tik an sei­nen Vor­gän­gern. Es sei zu wenig in die Mar­ke inves­tiert wor­den. Da ist wahr­schein­lich was dran. Die geal­ter­ten Groß­ak­tio­nä­re Micha­el Ying und Jür­gen Fried­rich und auch Chair­man Heinz Kro­gner waren in den letz­ten Jah­ren sicher­lich auch in hohem Maße Share­hol­der Value getrie­ben und hat­ten von daher nur beding­tes Inter­es­se an lang­fris­ti­gen Inves­ti­tio­nen; sie alle haben inzwi­schen Esprit-Posi­tio­nen abge­baut. Kro­gner galt über­dies als Marketing-Verächter.

In einem Vor­trag auf dem Deut­schen Mode­han­dels­kon­gress im ver­gan­ge­nen Herbst kon­kre­ti­sier­te Van der Vis sei­ne Plä­ne. Die wich­tigs­ten Eck­punk­te der neu­en Strategie:

- Kon­zen­tra­ti­on in der Expan­si­on: Das Läden-Schlie­ßungs­pro­gramm in Deutsch­land war über­fäl­lig. Der Rück­zug aus Märk­ten wie Spa­ni­en, Däne­mark und Schwe­den, wohin man oppor­tu­nis­tisch expan­diert war, ist rich­tig. In Groß­bri­tan­ni­en kon­zen­triert man sich auf den Groß­raum Lon­don. Mit dem Abschied aus den USA ver­ab­schie­det man sich aller­dings auch von sei­nen glo­ba­len Ambi­tio­nen und kappt dar­über hin­aus die Ver­bin­dung zu den eige­nen Wur­zeln. Das könn­te sich lang­fris­tig als unklug erwei­sen. Rich­tig ist es dage­gen, das Stand­bein im Zukunfts­markt Chi­na aus­zu­bau­en. Dort scheint es aber zugleich auch Hand­lungs­be­darf zu geben.

- Mehr Mode: Dem feh­len­den modi­schen Appeal und der feh­len­den Span­nung im Sor­ti­ment will van der Vis u.a. mit den „Per­fect 10“-Artikeln begeg­nen: beson­ders hoch­wer­ti­gen, modi­schen und zugleich preis­lich attrak­ti­ven Arti­keln, die auch schon mal quer­sub­ven­tio­niert wer­den. In die­sel­be Rich­tung geht die neue Limi­ted Edi­ti­on – eine Platt­form für beson­de­re Koope­ra­tio­nen, etwa mit Mode­schu­len oder mit öko­lo­gi­schen Pro­duk­ten. Durch den Auf­bau einer Denim-Divi­si­on will Esprit mehr Kom­pe­tenz in die­sem Bereich bekom­men. Mit der Beru­fung von Melo­dy Har­ris-Jens­bach als CPO hat Esprit das Pro­dukt wie­der zur Chef­sa­che gemacht. Die divi­sio­na­le Struk­tur im Pro­dukt­ma­nage­ment ist weit­ge­hend auf­ge­löst. Statt in Casu­al und Collec­tion arbei­ten die Teams jetzt in Womens­we­ar und Mens­we­ar. Damit sol­len nicht zuletzt Syn­er­gien im Sourcing mög­lich sein.

- Fokus­sie­rung in der Kom­mu­ni­ka­ti­on: Esprit posi­tio­niert sich ganz stark als Womens­we­ar-Brand. Seit zwei Sai­sons wirbt man aus­schließ­lich mit dem Tes­ti­mo­ni­al Gise­le Bünd­chen. Die Kam­pa­gne hat des­we­gen Durch­schlags­kraft, auch wenn Gise­le allein dem Ange­bot von Esprit nicht gerecht wird. Trotz­dem dürf­te sie das Kon­su­men­ten­in­ter­es­se wie­der auf die Mar­ke len­ken. Zuletzt war Esprit-Wer­bung kaum mehr sicht­bar. Die modi­sche Aus­sa­ge der Kam­pa­gne passt gut zum neu­en Store Design, das in den neu­en Läden und suk­zes­si­ve auch in den bestehen­den Flä­chen imple­men­tiert wer­den soll. Der neue Auf­tritt von Esprit hat glei­cher­ma­ßen Mas­sen­ap­peal wie eine eige­ne Linie.

- Selek­ti­ver Ver­trieb: Man will sich auf Part­ner kon­zen­trie­ren, die sich zur Mar­ke beken­nen. Da nach wie vor vie­le Who­le­sa­le-Kun­den Esprit aus­ge­lis­ten, wird sich das The­ma mit der Zeit von selbst erle­di­gen. Um den ubi­qui­tä­ren Ein­druck zu min­dern, woll­te van der Vis das Lizenz­ge­schäft zurück­fah­ren. Die­ses soll sich auf Sor­ti­men­te kon­zen­trie­ren, die die Mode-Mar­ke Esprit stär­ken: Acces­soires, Schmuck, Uhren, Bril­len, Parfum.

Das klang schlüs­sig und dürf­te in die rich­ti­ge Rich­tung gehen. Die Fra­ge war jedoch von Anfang an, ob der Markt Esprit genü­gend Zeit für einen Tur­naround lässt. Die Geschäf­te sind nach wie vor rück­läu­fig. Der zuletzt ver­öf­fent­lich­te Neun-Monats-Bericht weist nach wie vor Minus in allen rele­van­ten Fel­dern auf, in der größ­ten Pro­dukt­grup­pe, der Damen­mo­de, sogar im zwei­stel­li­gen Bereich.

Und die Fra­ge ist, ob das neue Manage­ment es schafft, das Unter­neh­men und die Mit­ar­bei­ter auf dem neu­en Kurs mit­zu­neh­men. In den ver­gan­ge­nen bei­den Jah­ren wur­den die Füh­rungs­po­si­tio­nen auf der ers­ten und zwei­ten Ebe­ne fast aus­nahms­los neu besetzt. Die Divi­si­on Heads, die unter Heinz Kro­gner wie Unter­neh­mer im Unter­neh­men agier­ten, was sicher einer der Grün­de des gro­ßen Erfolgs war, wur­den ent­mach­tet und sind so gut wie alle gegan­gen. Van der Vis hat die divi­sio­na­le durch eine funk­tio­na­le Orga­ni­sa­ti­on ersetzt.

Als Typ pass­te der jugend­lich erschei­nen­de Hol­län­der sehr gut zur Mar­ke. Anders als Kro­gner, der nicht nur Stra­te­ge war, son­dern auch eine hohe Affi­ni­tät zum Pro­dukt hat­te und sich am liebs­ten im Pro­dukt­ma­nage­ment auf­hielt, führ­te der Mana­ger van der Vis das Unter­neh­men aber kühl und distan­ziert von oben. Auch extern ließ sich der Hol­län­der kaum bli­cken. Es dau­er­te über ein Jahr, bis man ihn erst­mals auf einem Bran­chenevent antref­fen konn­te, und manch ein gro­ßer Kun­de hat ihn bis zuletzt nicht gespro­chen. Obwohl er zehn Jah­re in Deutsch­land gelebt hat, bestand er stets dar­auf, Eng­lisch zu spre­chen. Esprit ist in der kur­zen Ära van der Vis eine ande­re Fir­ma gewor­den. Die aggres­si­ve Macher-Kul­tur, die das Unter­neh­men groß gemacht hat, ist per­du. Es wird sehr dar­auf ankom­men, wer jetzt sei­nen Platz ein­nimmt. Esprit ist immer noch ein Rie­se im Mode­busi­ness. Des­sen Kräf­te geweckt wer­den müssen.

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