David bosshart

„Wir sind alle überfordert“

„In den zwei Jahren Pandemie hat sich so vieles verändert, das Nachbeben kommt erst noch“, so Dr. David Bosshart im SUITS.Talk. Themen wie Digitalisierung und Sustainability bleiben zugleich auf der Tagesordnung. Worauf müssen wir uns einstellen? Der Trendforscher und Retail-Experte über eine Branche am Rande des Nervenzusammenbruchs.

Wenn der Bun­des­kanz­ler von Zei­ten­wen­de spricht, mein­te er in ers­ter Linie die Sicher­heits­po­li­tik. Aber auch für die Wirt­schaft und den Han­del ver­än­dert sich die Welt. Wir gehen von einer Kri­se – der Pan­de­mie – naht­los zur nächs­ten – dem Krieg in der Ukrai­ne – über. Haben wir uns das „Neue Nor­mal“ so vor­ge­stellt?

Wir müs­sen uns ein­ge­ste­hen: Wir sind alle über­for­dert. In den zwei Jah­ren Pan­de­mie hat sich so vie­les ver­än­dert, das Nach­be­ben kommt erst noch. Neh­men sie das Home­of­fice. Bleibt es so, dass wir von zuhau­se arbei­ten? Wir wis­sen nicht, was davon wirk­lich bleibt. Stür­zen sich die Men­schen wie­der ins ana­lo­ge Leben? Oder wird die Kriegs­angst uns alle wie­der zuhau­se blei­ben las­sen, wo wir uns digi­tal ein­igeln? Vie­les ist im Fluss. Ich wür­de in der aktu­el­len Situa­ti­on als Mana­ger kei­ne schwer­wie­gen­den Ent­schei­dun­gen und gro­ße stra­te­gi­sche Wei­chen­stel­lun­gen vor­neh­men, son­dern erst mal klug abwä­gen und prä­ven­tiv vor­ge­hen.

Mit dem Krieg drän­gen neue The­men auf die Tages­ord­nung, die jah­re­lang kei­ne Rol­le spiel­ten – Ver­sor­gungs­pro­ble­me, Preis­stei­ge­run­gen. Die Wirt­schafts­for­scher rech­nen mit anhal­ten­der Infla­ti­on bei gleich­zei­ti­ger Wirt­schafts­kri­se. Wel­che Kon­se­quen­zen sehen Sie für den Kon­sum und damit für den Han­del?

Hin­ter­her ist man immer schlau­er. Aber eigent­lich hät­ten wir mit mini­ma­len sta­tis­ti­schen und his­to­ri­schen Kennt­nis­sen wis­sen müs­sen, dass so etwas pas­sie­ren kann. Putins Absich­ten waren immer klar. Aber wir haben das ver­drängt. Wir sind im Wohl­stand desen­si­bi­li­siert wor­den für Gefah­ren, die es nun mal auf der Welt gibt. Wir haben an Wan­del durch Han­del geglaubt. Jetzt sehen wir: Die Welt tickt poli­tisch, nicht nur öko­no­misch. Es braucht auch ‚Hard Power‘, also mili­tä­ri­sche Sys­te­me zur Durch­set­zung von Inter­es­sen.

Im Fall von Russ­land hat sich „Wan­del durch Han­del“ als Illu­si­on erwie­sen. Bei Chi­na wird das ähn­lich sein. Die Abhän­gig­keit von Chi­na als Beschaf­fungs­markt und ins­be­son­de­re als Absatz­markt ist zugleich ungleich grö­ßer. Wie lan­ge kön­nen wir es uns leis­ten, die­se Abhän­gig­kei­ten zu igno­rie­ren? 

Der Ver­gleich USA-Chi­na ist inter­es­sant. In den USA hat der Kon­sum einen Anteil von gut 70 Pro­zent am BIP. In Chi­na kam mit Deng Xiao­ping, der die Chi­ne­sen reich machen woll­te, die Wen­de im Den­ken: von 1980 bis 2010 sank der Kon­sum­an­teil von 64 auf 49 Pro­zent und ist aktu­ell bei 54 Pro­zent. In Chi­na fra­gen sie sich zuerst: Wie­vie­le Res­sour­cen bzw. Roh­stof­fe müs­sen wir sichern, um Wachs­tum zu gene­rie­ren. Die bau­en eine rie­si­ge Infra­struk­tur für Schif­fe und Trans­port­we­ge auf. Die ame­ri­ka­ni­sche Sicht, der auch wir anhän­gen, ist: Wir ver­kau­fen mög­lichst viel und küm­mern uns anschlie­ßend dar­um, wo wir die not­wen­di­gen Res­sour­cen her bekom­men. Die Elek­tro­mo­bi­li­tät zeigt unse­re Nai­vi­tät lei­der sehr schön auf.

“Wir reden im Moment vor allem anderen über Versorgungssicherheit und steigende Preise, über Weizen und fossile Brennstoffe. Es geht um ‚eat and heat“. Wir müssen versuchen, sinnvolles, nachhaltiges Wachstum zu generieren, das davon wegkommt.”

Wir müs­sen also mehr wie Chi­na wer­den?

Für mich ist eine Schlüs­sel­fra­ge für die Zukunft: Was heißt sinn­vol­les, nach­hal­ti­ges Wachs­tum? Wir sind jetzt in einer Situa­ti­on, wo wir wie­der Wachs­tum um jeden Preis gene­rie­ren wer­den müs­sen. Grü­ne Ideen wer­den erst­mal nach­ran­gig sein.

Robert Habeck macht den Bück­ling vor den Scheichs, weil wir deren Öl brau­chen.

Das war bis vor Kur­zem unvor­stell­bar. Wir reden im Moment vor allem ande­ren über Ver­sor­gungs­si­cher­heit und stei­gen­de Prei­se, über Wei­zen und fos­si­le Brenn­stof­fe. Es geht um ‚eat and heat“. Wer den Zugriff auf die­se Res­sour­cen hat, der ist am Drü­cker. Wir müs­sen ver­su­chen, sinn­vol­les, nach­hal­ti­ges Wachs­tum zu gene­rie­ren, das davon weg­kommt. Und das ist sehr anspruchs­voll.

Als die Coro­na-Kri­se star­te­te, pro­gnos­ti­zier­te der eine oder ande­re Exper­te, dass die Pan­de­mie uns jetzt inne­hal­ten las­sen wür­de und wir als ver­nünf­ti­ge Ver­brau­cher mehr denn je nach­hal­tig ein­kau­fen wür­den. Jetzt sind wir froh, wenn wir uns die Toma­ten und die Hosen noch leis­ten kön­nen. 

Das stimmt. Aber Sus­taina­bi­li­ty, ins­be­son­de­re auch sozia­le Nach­hal­tig­keit als Vor­aus­set­zung, bleibt auf der Tages­ord­nung. Ich bin der Mei­nung, dass es bei die­sem The­ma sehr auf die Ein­sicht und Hal­tung der Ver­brau­cher beim all­täg­li­chen Ein­kauf ankommt und wir nicht mehr als nötig staat­lich regu­lie­ren soll­ten.

Ohne den Staat gäbe es kein Plas­tik­tü­ten­ver­bot. Wäre das denn bes­ser?

Wir müs­sen ver­hin­dern, dass wir so diri­gis­tisch wie Chi­na wer­den, dür­fen aber auch nicht so unsen­si­bel wer­den wie die Ame­ri­ka­ner: Deren Öko­be­kennt­nis­se sind nicht ehr­lich, weil sie sich stets nach dem Share­hol­der Value rich­ten und die rea­len Kos­ten exter­na­li­sie­ren. In Chi­na kann der Staat nach­hal­ti­gen Kon­sum und sau­be­res Wirt­schaf­ten dage­gen theo­re­tisch anord­nen. Aber die Par­tei die ent­schei­det nach Macht­kri­te­ri­en und kal­ku­liert im Zwei­fel ein paar Pro­zent Lun­gen­krebs­pa­ti­en­ten in den Fort­schritt ein. In Euro­pa kön­nen wir nur appel­lie­ren. Aber die Kon­su­men­ten sind lei­der ambi­va­lent. Schau­en sie das Wachs­tum von Shein an. Alle reden von Nach­hal­tig­keit, aber wenn es Pro­zen­te gibt, heißt es „I don’t care“.

Sus­taina­bi­li­ty ist ja nur eine der vie­len gro­ßen Her­aus­for­de­run­gen, vor denen Han­del und Kon­sum­gü­ter­in­dus­trie ste­hen. 

Die Geschäfts­mo­del­le und damit die Struk­tu­ren des Mark­tes sind in Trans­for­ma­ti­on. Ich glau­be zum Bei­spiel, dass wir in Mit­tel­eu­ro­pa und ande­ren ent­wi­ckel­ten Volks­wirt­schaf­ten im Fashion-Bereich den Peak erreicht haben. Es wird immer wie­der neue Anbie­ter geben, aber die­ser Markt wird ins­ge­samt nicht mehr wirk­lich wach­sen. Demo­gra­phie lässt grü­ßen. Trotz­dem wür­de ich vor pau­scha­len Urtei­len war­nen. Die Hyper­mar­chés in Frank­reich, die Ein­kaufs­zen­tren, die Waren­häu­ser – alle wur­den sie immer wie­der tot­ge­sagt, und es gibt sie immer noch. Auch die Mit­te wird regel­mä­ßig tot­ge­sagt, und es gibt sie immer noch.

“Start-ups sind mega-wichtig. Wirtschaft und Gesellschaft brauchen Menschen, die Unternehmen gründen und groß machen. Ich sehe eher zu wenige Gründer. Der Beamte ist auch bei den Jungen das sympathischere Vorbild. Wir haben da ein Ambitionsproblem.”

Sie ist nur woan­ders.

Genau. Der Markt ist viel frag­men­tier­ter. Man darf Urtei­le nicht nur aus der abs­trak­ten Vogel­per­spek­ti­ve fäl­len. Ent­schei­dend ist mei­nes Erach­tens die Mikro­per­spek­ti­ve: Auf die Nähe von Anbie­ten und Kun­den kommt es an. Die Fra­ge lau­tet: was genau mes­sen wir denn? Die Kri­se ist auch eine Kri­se der Mess­grö­ßen.

Auch der Sta­tio­när­han­del wird ger­ne tot­ge­sagt. Natür­lich konn­ten die Digi­ta­len im Lock­down mas­siv zule­gen. Bei den 50 Pro­zent Markt­an­teil, die wir 2021 im Mode­be­reich hat­ten, wird es erst­mal nicht blei­ben. Aber mit­tel­fris­tig scheint die­ser Wert nicht mehr unrea­lis­tisch. Hal­ten Sie es für vor­stell­bar, dass wir irgend­wann ein­mal aus­schließ­lich digi­tal ein­kau­fen wer­den? 

Nein. Vie­les in die­sem Bereich ist genau bese­hen Ankün­di­gungs­mar­ke­ting. Wie machen das denn die Start-ups? Die haben eine klei­ne, manch­mal auch gute Idee und dann wird mit dem Geld von VCs die Wer­be­trom­mel gerührt. Da gilt dann nicht EBITDA, son­dern EBITDAM – also Gewinn vor Mar­ke­ting­kos­ten. Und wenn die Nach­fra­ge dann anspringt, küm­mern sie sich ums Pro­dukt. Die Deut­schen sind da etwas lang­sa­mer, weil alles erst­mal 100 Pro­zent gut und sicher sein muss, wäh­rend die Ame­ri­ka­ner bereits Kas­se machen.

Frü­her haben Unter­neh­mer Fir­men gegrün­det, um Pro­duk­te zu ver­kau­fen. Heu­te grün­den sie Fir­men, um die Fir­ma zu ver­kau­fen und nach fünf Jah­ren eine Mil­li­ar­de zu kas­sie­ren.

Das stimmt. Die soge­nann­te Finan­zia­li­sie­rung greift auch bei uns immer tie­fer in die Wirt­schaft ein. Start-ups sind trotz­dem mega-wich­tig. Wirt­schaft und Gesell­schaft brau­chen Men­schen, die Unter­neh­men grün­den und groß machen. Ich sehe eher zu weni­ge Grün­der. Der Beam­te ist auch bei den Jun­gen das sym­pa­thi­sche­re Vor­bild. Wir haben da ein Ambi­ti­ons­pro­blem.

Dabei gibt es doch auch in der Kon­sum­wirt­schaft leuch­ten­de Vor­bil­der: Ama­zon, Zalan­do…

Ich glau­be, dass die größ­ten Tech­no­lo­gie­kon­zer­ne bereits mono­po­lis­ti­sche Posi­tio­nen erreicht haben. Da funk­tio­niert das Geld­ver­die­nen ziem­lich easy. Da geht es heu­te fast schon um Ren­ten­ex­trak­tio­nen. Die müs­sen gar nicht mehr viel machen.

Ama­zon wirkt auf mich aber nicht wie ein Rent­ner-Kon­zern, son­dern im Gegen­teil hoch­dy­na­misch. Oder neh­men Sie einen Play­er wie Shein, der aus dem Nichts kommt und nach weni­gen Jah­ren mit 100 Mil­li­ar­den bewer­tet wird.

Hohe Agi­li­tät und Ren­ten­ex­tra­ti­on schlie­ßen sich nicht aus, wenn Platt­for­men und Cloud ent­spre­chend auf­ge­baut sind. Der Zwang zum Wachs­tum wird den­noch zu einer Kon­so­li­die­rung und einer Mono­po­li­sie­rung füh­ren. So wie in Chi­na, da hast du noch Superapps wie We-Chat oder Ali­b­a­ba auf dem Han­dy, die den Zugang ver­ein­fa­chen und dadurch mono­po­li­sie­ren. In den USA geht es Rich­tung Kate­go­rien, und Euro­pa ist noch frag­men­tiert, aber mit US-Domi­nanz der ganz Gro­ßen.  Es wird immer auch Nischen geben, wo man Geschäf­te machen kann. Aber ich ken­ne kei­nen seriö­sen Ana­lys­ten, der sagt, Micro­soft oder Apple wer­den in den nächs­ten Jah­ren nicht mehr wach­sen. Die gehen dort­hin, wo Face­book seit vie­len Jah­ren schon ist: ein Para­staat im Staat.

“Ich sehe Online Retailing und die immer umfassendere Digitalisierung zunehmend kritisch. Die sozialen Kosten der Convenience-Orientierung werden nirgendwo bilanziert. Was ist der reale Lebensqualitätsgewinn? Und was ist der reale Lebensqualitätsverlust? Es hat die Menschen träge gemacht.”

Ein­zel­han­del fin­det tra­di­tio­nell ja weni­ger im Inter­net als in den Cities statt. Die Coro­na-Kri­se hat dort üble Schleif­spu­ren nach sich gezo­gen. Der Leer­stand ist auch in den 1a-Lagen der Groß­städ­te augen­fäl­lig. Was wird aus unse­ren Innen­städ­ten?

Um die 1a-Lagen von Städ­ten wie Ber­lin, Paris oder Zürich mache ich mir wenig Sor­gen. Gera­de in Euro­pa haben wir so vie­le schö­ne Städ­te, die im Ange­bots­mix zusam­men mit Ein­zel­han­del eine hohe Attrak­ti­vi­tät haben. Aber ich sehe schon, dass es für mit­tel­gro­ße und klei­ne Städ­te nicht so leicht ist.

Was kann der Laden­be­trei­ber in einer Klein­stadt tun?

Der hängt ganz sicher von der Attrak­ti­vi­tät sei­nes Stand­or­tes ab. Und die­se Attrak­ti­vi­tät hängt nicht unwe­sent­lich an der Anwe­sen­heit von flo­rie­ren­den Unter­neh­men mit wert­schöp­fen­den Arbeits­plät­zen und Bil­dungs­in­sti­tu­tio­nen sowie am kul­tu­rel­len und gesell­schaft­li­chen Umfeld. Stich­wort sozia­le Ener­gie.

Das kann der Ein­zel­ne kaum beein­flus­sen. Als Ant­wort auf die Online-Kon­kur­renz pro­pa­giert der sta­tio­nä­re Han­del das Ein­kaufs­er­leb­nis. Die­ses Kon­zept gibt es mitt­ler­wei­le seit 40 Jah­ren. Es hat den Abschmelz­pro­zess nicht ver­hin­dert. Machen sich die Sta­tio­nä­ren da etwas vor?

Wir müs­sen uns ehr­lich machen: Vie­le wer­den ster­ben. Ich sehe unge­nutz­te Poten­zia­le in der Koope­ra­ti­on, auch lokal: Sind Händ­ler bereit, Daten zu tei­len? Machen sie gemein­sam Mar­ke­ting? Schi­cken Sie den Kun­den zum Nach­barn, wenn ein Arti­kel nicht vor­rä­tig ist? Ich glau­be, Krea­ti­vi­tät eröff­net Per­spek­ti­ven. Ich sehe Online Retail­ing und die immer umfas­sen­de­re Digi­ta­li­sie­rung im Übri­gen zuneh­mend kri­tisch. Die sozia­len Kos­ten der Con­ve­ni­en­ce-Ori­en­tie­rung wer­den nir­gend­wo bilan­ziert. Was ist der rea­le Lebens­qua­li­täts­ge­winn? Und was ist der rea­le Lebens­qua­li­täts­ver­lust? Es hat die Men­schen trä­ge gemacht. Wir wer­den zu Tech­no­kra­ten. Ama­zon hat das bril­lant erkannt und genutzt. Aber die Fül­le der sinn­li­chen Erfah­run­gen wird weg­be­schleu­nigt mit dem Netz. Das wird sozia­le Kos­ten haben. Schau­en sie, social media soll­te ja die Men­schen zusam­men­brin­gen. Das Gegen­teil ist pas­siert: Die Men­schen ver­ein­zeln und ver­fein­den sich immer mehr.

Das kann man bekla­gen. Aber ist es zu ändern? Wo liegt die Lösung?

Ich bin da gar nicht so pes­si­mis­tisch. Men­schen sind Wie­der­ho­lungs­tä­ter und Gewohn­heits­tie­re. Wie hieß es bei Wil­helm Buschs Wit­we Bol­te: „Und wovon sie beson­ders schwärmt, wenn es wie­der auf­ge­wärmt“. Ver­än­de­rung ist wich­tig. Aber kei­ner will zuviel Inno­va­ti­on. Ver­trau­en braucht Ver­traut­heit. Gegen­be­we­gun­gen sind da. Eine per­sön­li­che Inter­ak­ti­on, gemein­sam Zeit ver­brin­gen mit allen Sin­nen ist etwas viel Wert­vol­le­res und ver­an­kert sich in mei­nen Gefühlser­in­ne­run­gen viel nach­hal­ti­ger als ein­fach nur ein Wisch oder ein Knopf­druck auf ein Device.

David bosshart
David Boss­hart

Dr. David Boss­hart ist Inha­ber von Boss­hart & Part­ners, Advi­so­ry Board Mem­ber in Retail und  Hos­pi­ta­li­ty und Prä­si­dent der Dutt­wei­ler-Stif­tung. Boss­hart war 22 Jah­re CEO des GDI Gott­lieb Dutt­wei­ler Insti­tu­te for Eco­no­mic and Social Stu­dies in Rüsch­li­kon, Zürich. Er war Key­note Spea­ker bei über 2200 inter­na­tio­na­len Kon­gres­sen, Sum­mits und Foren. Der gelern­te Kauf­mann und pro­mo­vier­te Phi­lo­soph ist Autor und Co-Autor von über 50 Büchern und Stu­di­en und mehr als 400 Fach­ar­ti­keln. Sei­ne Arbeits­schwer­punk­te sind die Zukunft des Kon­sums und gesell­schaft­li­cher Wan­del, Manage­ment und Kul­tur, Glo­ba­li­sie­rung und poli­ti­sche Phi­lo­so­phie.

www.davidbosshart.com