Tobias, David: Stand für Euch beide immer schon fest, dass Ihr irgendwann das elterliche Unternehmen übernehmen werdet?
Tobias: Bei mir ja. Ich war schon früh auf den Messen dabei und habe oft auch mitgeholfen. Mir war klar, dass ich was mit Mode machen möchte und habe dann ja auch in Nagold studiert.
David: Ich habe es mir eher offengehalten. Ich war natürlich auch auf Messen dabei, aber ich habe mich dann erstmal für ein BWL- und IT-Studium entschieden und anschließend noch einen Master in Wirtschaft und Recht draufgesetzt. Meine ersten Berufserfahrungen habe ich trotzdem in Modeunternehmen gemacht, erst bei Etienne Aigner und danach bei Marc O’Polo und Mytheresa.
Habt ihr die Entscheidung Euren Kindern überlassen? Oder war das schon so, dass ihr ein bisschen darauf hingewirkt habt?
Ralf Schellenberger: Natürlich wünscht man sich als Eltern, dass die Kinder weiterführen, was man aufgebaut hat. Wir haben allerdings nie Druck ausgeübt. Erst vor sieben Jahren, als es darum ging, dass wir aufgrund unseres Wachstums in ein neues Firmengebäude investieren, haben wir gesagt, dass wir das nur machen,
wenn die Jungs kommen.
Brigitte Schellenberger: Tobias hat schon immer gesagt, wenn er es macht, dann nur zusammen mit seinem Bruder. Die zwei sind mit dem Unternehmen groß geworden. Unser Wohnhaus war zehn Meter von der Firma entfernt. Wenn es irgendwo gebrannt hat, mussten die Kinder mithelfen.
Ihr macht einen soften Übergang, das heißt, beide Generationen sind aktiv im Unternehmen. Wie lange macht ihr das in dieser Konstellation?
Ralf: Fast vier Jahre.
Was sind die größten Herausforderungen beim Loslassen?
Ralf: Es ist tatsächlich nicht so einfach wie es sich anhört. Wir sind alle vier ziemlich beschäftigt. Es ist noch nicht so, dass wir jetzt sagen würden, wir können uns jetzt mal zwei, drei Monate ausklinken.
Brigitte: Man muss lernen loszulassen und auch zulassen, dass Dinge verändert oder anders gemacht werden. Das ist das Schöne, dass durch Tobias und David neuer Input ins Unternehmen kommt, den es bislang in der Form gar nicht gegeben hat. David zum Beispiel hat unsere EDV komplett anders organisiert, das Unternehmen ist heute sehr viel digitaler aufgestellt als es ohne ihn vermutlich je gewesen wäre.
Ist es nicht besonders schwierig mit dem Abgeben, wenn man noch aktiv eingebunden ist?
Brigitte: Das ist natürlich ein Prozess. Aber ich sehe schon, mehr vielleicht noch als mein Mann, dass es wichtig ist, dass wir auch mal für einen längeren Zeitraum nicht da sind, damit sich die Jungs freischwimmen können – und auch die Mitarbeiter sich an die Situation gewöhnen.
Wie siehst Du das, Ralf?
Ralf: Ich sehe das ähnlich wie Brigitte, aber so eine Übergabe ist nicht zu unterschätzen. Wir machen heute 40 Prozent mehr Umsatz als 2018, haben 40 Prozent mehr Mitarbeiter, haben B2C neu entwickelt und noch dazu eine neue Marke ins Leben gerufen. Wir haben angefangen, das ganze Unternehmen zu digitalisieren. Wir haben das Thema Lohnbuchhaltung ausgelagert, nachdem meine Schwester, die Prokura hatte und die gesamte Verwaltung gemanagt hat, aus dem Unternehmen ausgeschieden ist. Diesen Part hat David zum Großteil übernommen. Was ich sagen möchte: Wir haben neue Felder und auch eine Lücke: das ist die Produktion, die ich aktuell noch komplett ausfülle. Da arbeiten wir im Moment auf Hochtouren dran.
“Wir haben tatsächlich diskutiert, ob unsere Kinder überhaupt in der Lage sind, die Firma zu führen. Wir haben uns die Frage gestellt, ob wir sie auch einstellen würden, wenn sie nicht Familienmitglieder wären.”
Verstehe ich das richtig, dass die derzeitigen Rahmenbedingungen eine Übergabe erschweren?
Ralf: Die Herausforderungen sind vielschichtiger geworden, die Aufgabenfelder komplexer. Es fehlt aktuell nicht an Können oder Wissen, sondern schlichtweg an Ressourcen. Klar ist aber auch, dass eine Übergabe an die nächste Generation nur Hand in Hand geht und nur dann gelingt, wenn wir auch ein vernünftiges mittleres Management aufbauen.
Gibt es einen Zeitplan, bis wann der Generationswechsel über die Bühne gehen sollte?
Ralf: Wir waren mal bei einem Plan von fünf Jahren, dann wäre Ende Dezember Schluss. Das wird leider nicht funktionieren.
Was ist das Problem?
Ralf: Als wir den Plan gemacht haben, war die Welt noch eine andere. Durch Corona und den Ukrainekrieg steht die gesamte Modebranche und Lieferkette vor gravierenden Einschnitten, die nicht vorhersehbar waren.
Ist es in der aktuellen Situation nicht vielleicht sogar beruhigend, die erfahrenen Eltern noch an der Seite zu haben?
Tobias: Absolut. Wenn man bald jeden Tag von Insolvenzen liest, können wir uns glücklich schätzen, dass es bei uns so gut läuft und wir noch die Eltern mit an Bord haben, die so ein extremes Know-how besitzen und dabei noch so offen und aufgeschlossen sind. Als ich mit der Idee einer Gender-Kollektion um die Ecke kam, hätten wahrscheinlich die meisten in der Generation meiner Eltern gesagt: was soll das denn jetzt? Aber meine Eltern standen von Anfang an voll hinter dem Thema. Das zeigt auch, wie modern unser Unternehmen tickt.
Tobias, also bist du schon voll und ganz in Produktfragen involviert. Was sind deine Aufgaben, David?
David: Ich sage immer, meine Verantwortlichkeit hört da auf, wenn es ums Produkt geht. (lacht). …im Ernst, ich bin für die Bereiche Personal, Verwaltung und IT & Operations zuständig,
Entspricht die Arbeitsverteilung auch ein bisschen euren Charakteren?
David und Tobias: (gleichzeitig) Definitiv.
Ralf Schellenberger, was sind denn aktuell die größten Baustellen, die Euch daran hindern, Euch zurückzuziehen?
Ralf: Im Moment arbeite ich extrem stark an der Umstrukturierung der Beschaffung. Da bleibt kein Stein mehr auf dem anderen. Durch die Explosion der Preise in Osteuropa sind wir gezwungen, uns anders aufzustellen, das gilt auch für Materialien und Disposition. Zusammen ist das ein Riesenprojekt, das ich operativ betreue. Nicht zu vergessen unser neues Logistikzentrum, ein weiteres Projekt, das in meine Verantwortlichkeit fällt.
Das klingt so, als sei es doch nicht so leicht loszulassen?
Ralf: Na ja, wir brauchen ja noch eine Aufgabe, so alt sind wir ja noch nicht (lacht). Weiterhin Projekte zu begleiten, aber nicht permanent in der Firma anwesend oder operativ eingebunden zu sein, das ist eigentlich mein Ziel.
Habt Ihr Euch im Vorfeld Gedanken darüber gemacht, ob Eure Kinder überhaupt die Fähigkeit haben, dieses Unternehmen zu führen?
Ralf: Auf jeden Fall. Gerade in unserer Branche gibt es so viele Negativbeispiele, wo Patriarchen ihre Kinder gezwungen haben, ins Unternehmen einzusteigen. Wir haben tatsächlich diskutiert, ob unsere Kinder überhaupt in der Lage sind, die Firma zu führen und weiterzuentwickeln. Wir haben uns die Frage gestellt, ob wir sie auch einstellen würden, wenn sie nicht Familienmitglieder wären.
Brigitte: …und das haben wir mit Ja beantwortet. Aber das war tatsächlich ein wichtiger Schritt in der Findungsphase. Es geht ja nicht nur darum, ob die Kinder es tatsächlich auch wollen – sondern auch darum, ob sie es auch können.
David: Da haben wir ja Glück gehabt. (lachen beide).
Ralf: Es gibt ja zahlreiche Firmenbeispiele, wo die Gründer irgendwann überfordert sind und ihr Unternehmen dann an die Wand fahren. Ich glaube, die größte Herausforderung und vielleicht auch die entscheidende Verantwortung als Inhaber besteht darin, sich in dem Moment der Zukunftsentscheidung klarzumachen, dass es hier ums Unternehmen und nicht um das eigene Ego geht – und es möglicherweise dann auch in andere Hände zu geben, weil Externe es besser machen. Das ist doch eigentlich die Unternehmeraufgabe Nummer eins, eine Firma langfristig profitabel aufzusetzen. Dazu gehört auch eine intelligente Nachfolgeregelung, unabhängig der eigenen Person oder von Familienmitgliedern.
Wie schafft man es, als Junior-Chef sich bei langjährigen Mitarbeitenden Respekt zu verschaffen?
David: Als ich angefangen habe, habe ich mit jedem Mitarbeiter Einzelgespräche geführt, um mir dessen Erwartungshaltungen, Hoffnungen, aber auch Bedenken anzuhören. Ich glaube, das hat mir einen relativ guten Start verschafft.
“Die Ansage des Coachs war: Ihr könnt nicht das, was ihr macht, auf eure Söhne übertragen. Das geht nicht, weil die Jungs ihren eigenen Stil haben. Die zweite Ansage lautete: Ihr müsst akzeptieren, dass ihr über Kompetenzen verfügt, die dem Unternehmen verlorengehen. weil sie eure Söhne nicht erfüllen können.”
Trotzdem heißt das nicht, dass man damit automatisch die Akzeptanz der Mitarbeitenden hat.
David: Das ist richtig, Man muss sich diese Rolle auch ein Stück weit erarbeiten. Worte kann man viele verlieren, aber wenn man dann Dinge verändert und es dann funktioniert, anerkennen die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen das dann auch. Und finden das ein oder andere vielleicht sogar besser. Ein Positivbeispiel ist, dass wir von einer Siez- auf eine Duz-Kultur umgestellt haben. Das war einer meiner ersten Schritte, den mittlerweile auch jeder im Unternehmen gut findet.
Ralf: So gut, dass mittlerweile bestimmt 80 Prozent der Mitarbeitenden zu David gehen, wenn es um die Belange Personal, Urlaub, Geld oder Abrechnung geht – und nicht mehr zu mir (lacht). David ist sehr ruhig und sachlich, nimmt sich Zeit für Gespräche und ist damit sehr wertschätzend. Ich bin emotionaler. Da fühlen sich viele wahrscheinlich bei David besser aufgehoben als bei mir
Und wie sieht es auf Kundenseite aus? Gibt es da Einzelhändler, die vielleicht insgeheim denken, jetzt kommt da der junge Schellenberger und will mir einen erzählen. Wie sind deine Erfahrungen in dieser Hinsicht?
Tobias: Ich muss sagen, dass unsere Kunden mich wirklich mit offenen Armen empfangen haben. Da, wo mein Vater ein sehr enges Verhältnis zu Kunden gepflegt hat, haben wir die Termine am Anfang immer zusammen gemacht, bis er sich dann Schritt für Schritt ausgeklinkt hat.
Ergibt es für Euch in jedem Fall Sinn, dass man schon mal in einem anderen Unternehmen Erfahrungen gesammelt hat, bevor man ins elterliche Unternehmen einsteigt?
Tobias: Definitiv. Also mir hat es mir extrem viel gebracht. Ich habe ja eine Zeit lang in China für eine Agentur gearbeitet, die die Produktion für europäische Marken betreut hat. Anschließend war ich im Einzelhandel bei Modehaus Kuhn in Bad Mergentheim, erst als Trainee, später als Bereichsleiter DOB mit der Verantwortung für mehr als 100 Brands. Das war eine tolle Zeit, in der ich auch im Bereich Mitarbeiterführung extrem viel gelernt habe.
Und wie läuft es jetzt operativ? Habt ihr dann jede Woche so einen Jour Fix oder irgendwie ein festes Meeting? Wie ist da das Prozedere?
Birigtte: Ja, also wir im Kreativteam haben jetzt relativ neu mit Tobias eine wöchentliche Besprechung.
Ralf: Und David und ich für Personal, Logistik und Beschaffung. Und dann haben wir ja noch alle zwei Wochen ein Meeting angesetzt für Personal und Prozesse, das wir leider oft nicht einhalten. Das ist definitiv ein Punkt, den wir noch verbessern können.
Woran hapert’s?
David: Ehrlicherweise meist, weil wir selten alle vier da sind. Gefühlt ist immer einer weg.
Was sind im Unstrukturierungsprozess jetzt die nächsten wichtigen Steps?
Ralf: Wir haben in den letzten Jahren durch das schnelle Wachstum und die Expansion gemerkt, dass wir eine mittlere Führungsebene im Unternehmen einziehen müssen. In diesem Punkt engagiert sich David jetzt stark. Das haben Brigitte und ich ehrlicherweise vernachlässigt. Wir haben die Firma – sagen wir mal – eher hemdsärmelig geführt, aus dem Bauch heraus Entscheidungen getroffen, die in der Regel auch von uns gefällt wurden. Mittlerweile hat das Unternehmen eine Größenordnung, in der man so nicht mehr arbeiten kann und möchte.
Ihr arbeitet mit einem externen Coach, der euch durch diese Phase begleitet. Was ist dessen Aufgabenschwerpunkt?
Ralf: Das Wichtigste ist, eine neutrale Person zu haben, die ganz nüchtern von außen draufschaut. Die erste Ansage kam gleich zu Beginn: Ihr könnt nicht das, was ihr macht, auf eure Söhne übertragen. Das geht nicht, weil die Jungs ihren eigenen Stil haben. Weil sie nicht eure Handlanger sind, sondern eigenständige Persönlichkeiten, die es anders machen werden. Die zweite Ansage lautete: Ihr müsst akzeptieren, dass ihr über Kompetenzen verfügt, die dem Unternehmen verlorengehen. weil sie eure Söhne nicht erfüllen können. Um ein banales Beispiel zu nennen: Brigitte und ich könnten eine Hose nähen. Das können unsere Kinder nicht. Das heißt, wir haben eine extreme Kompetenz im Produktionsbereich, die verloren geht, wenn wir das Unternehmen verlassen. Also müssen wir gucken, wie wir diese Kompetenz substituieren. Das ist mit ein Grund, warum wir jetzt in vielen Bereichen in die mittlere Führungsebene investieren.
Brigitte: Durch diesen Coach besteht auch keine Gefahr, dass man sich verzettelt oder in emotionalen Nebenschauplätzen verstrickt.
Würdet ihr es wieder so machen?
Ralf: Ohne Begleitung halte ich so eine Übergabe für richtig gefährlich. Denn natürlich besteht die Gefahr, dass man sich so in die Haare kriegt, dass irgendwann einer sagt, er will nicht mehr.
Aber ganz ohne Streit geht es doch sicher auch trotz Coach nicht?
Ralf: Natürlich nicht, das bleibt nicht aus. Da wird auch mal mit harten Bandagen gekämpft. (lacht) Also ich sage immer, wenn jemand etwas anders machen will, dann muss er mich auch überzeugen.
Ist das realistisch? Es kann ja auch sein, dass eure Söhne wie eben gesagt einen anderen Führungsstil haben?
Ralf: Richtig. Unser Hauptthema ist, dass wir uns in einer Übergangsphase befinden. Bislang war es so, dass unsere Mitarbeiter uns was fragen konnten und wir eine Antwort parat hatten. Meistens war sie richtig, sonst wären wir nicht da, wo wir heute sind. So funktioniert das aber in Zukunft nicht mehr. Zum einen sind wir zu groß geworden, zum anderen ist das auch kein moderner Führungsstil.
Was ist dabei die größte Challenge?
David: Dass die Mitarbeiter die Verantwortung auch annehmen und selbstständig Entscheidungen treffen. Das wird wahrscheinlich nicht jeder mitmachen. Bei so einem Transformationsprozess gibt es immer welche, die aussteigen. Leider.
Tobias: Es ist heute auch wichtig, dass man auch junge Mitarbeiter machen lässt, die wollen etwas bewegen und sind dann extrem demotiviert, wenn man sie nicht lässt.
Ralf: Das Führungsverständnis zu verändern, ist tatsächlich aus meiner Sicht die größte Herausforderung.
Inwiefern?
Ralf: Alle, die schon länger im Unternehmen sind, und ich meine das jetzt unabhängig vom Alter, haben eine Unternehmenskultur erlebt, in der man auf unkompliziertem Weg den Chef fragen kann und der eine Antwort parat hat. Und jetzt sind die Jungs da, die dann anders reagieren und agieren als wir. Das ist auch für die Mitarbeiter eine Herausforderung.
Was schätzt ihr an euren Eltern am meisten?
Tobias: Die Werte, die sie uns mitgegeben haben, von klein auf. Etwa, dass man jeden gleich behandelt, egal ob das jetzt der Geschäftsführer von Breuninger ist oder eine Aushilfe aus der Logistik. Außerdem die Proaktivität und die Hands-on-Mentalität, Dinge voranzutreiben.
David: Als Hosenanbieter zwei Marken aufzubauen, die zu den Top-Labels im Damenhosen-Bereich europaweit zählen, ist eine wahnsinnige Leistung, und es ist toll, dass wir das jetzt übernehmen und weiterführen dürfen.
Tobias: Ja, und auch die Konsequenz, sich in all den Jahren immer treu zu bleiben und nie seinen Fokus zu verlieren. Das finde ich schon eine respektable Leistung.
Gibt es etwas, womit eure Kinder euch überrascht haben?
Ralf: Bei Tobias hat mich tatsächlich überrascht, wie überzeugt er von Rossi war und da konsequent seinen Weg verfolgt hat. Das hat mich wirklich beeindruckt.
Und bei David?
Ralf: Bei David bin ich immer wieder beeindruckt, wie reflektiert und ruhig er im Umgang mit den Mitarbeitern ist. Während ich manchmal über das Ziel hinausschieße und dann auch mal Leute vor den Kopf stoße, bleibt David immer ruhig und hat dann meistens in letzter Konsequenz auch die bessere Lösung. Das wird mir mehr und mehr gespiegelt.
Du bist der Ausgleichende in der Familie?
David: Es gibt ja schnelle und langsame Entscheider. Ich bin definitiv ein langsamer Entscheider, und ich glaube, deshalb bin ich für die Bereiche Personal, Prozesse und Logistik auch zuständig. Ich könnte nie eine Kollektion entwickeln, da würden zur Order zwei Teile auf der Stange hängen.
Wo soll für euch das Unternehmen in fünf Jahren stehen?
Tobias: Ganz einfach. Wir setzen weiterhin alles daran, dass die Frau, wenn sie eine Hose von uns anprobiert, ein Lächeln auf den Lippen hat, weil sie sich in unseren Hosen sicher fühlt. Schöne Materialien, perfekte Passform, hochwertige Verarbeitung, ein guter Modegrad. Der Umsatz kommt von allein, wenn du gut genug bist.
David: Ein weiterer wichtiger Punkt für uns ist die Zufriedenheit unserer Mitarbeiter. Das ist ein Punkt, der in einem Arbeitnehmermarkt eine zunehmend wichtigere Rolle spielen wird und für uns ein großes Thema für die nächsten Jahre sein wird.
Schera in Großwallstadt ist einer der führenden Hosenhersteller in Deutschland. Die Marke Raffaello Rossi wurde 1996 von Ralf und Brigitte Schellenberger gegründet. Seit 2007 gibt es die exklusive Hosenlinie Seductive in Zusammenarbeit mit Schanz Consulting. 2022 hat Tobias Schellenberger die genderneutrale Hosenkollektion Rossi ins Leben gerufen, die eine junge, progressive Zielgruppe bedient und im September diesen Jahres erstmals in New York präsentiert wurde.