"Auch online ist nicht alles Gold, was glänzt"

Sie haben als Insol­venz­ver­wal­ter, Sach­wal­ter oder Gene­ral­be­voll­mäch­tig­ter etli­che Fir­men aus dem Mode­busi­ness beglei­tet – Lau­rel, K&L, Ger­ry Weber, Wöhrl, Esca­da, Rena Lan­ge, Ste­fa­nel, zuletzt Adler und Hall­hu­ber – und haben von daher her­vor­ra­gen­den Ein­blick in die­se Bran­che. Jetzt hat der Markt gera­de eine Kri­se hin­ter sich, die es so noch nie gab. Wer sind aus Ihrer Sicht die Gewin­ner? Wer die Ver­lie­rer?

Zunächst muss man fest­hal­ten, dass die Kri­se nicht erst mit Coro­na begann. 2008/2009, im Zuge der Finanz­kri­se, war die ers­te gro­ße Wel­le, 2015/16 eine wei­te­re. Gera­de in den Nuller­jah­ren gab es einen unglaub­li­chen Retail-Hype auf Sei­ten der Indus­trie. Die Her­stel­ler haben mas­sen­haft Läden eröff­net und glaub­ten, es Zara & Co. nach­ma­chen zu kön­nen. Dabei hat­te man aber oft gar nicht den rich­ti­gen Blick auf die End­kun­den, so wie ihn der Händ­ler vor Ort hat. Es fehl­te oft auch an einem guten Con­trol­ling, eige­ne Stores sind ja kein Selbst­läu­fer. So hat man sich Ver­lust­brin­ger ange­schafft – und das in einer Situa­ti­on, wo der Markt bereits über­sät­tigt war und es viel zu viel Ver­kaufs­flä­che gab. Dann kam als wei­te­rer Umbruch auch noch der Online-Han­del dazu. Inso­fern ist es durch­aus gesund, wenn sich der Markt ein Stück weit zurück­ent­wi­ckelt. Coro­na war da nur ein Brand­be­schleu­ni­ger.

Wer bleibt auf der Stre­cke?

Zu den Gewin­nern gehö­ren sicher die­je­ni­gen, die schon vor Coro­na ein star­kes Online-Busi­ness hat­ten. Wenn ich mir den sta­tio­nä­ren Ein­zel­han­del anschaue, dann habe ich schon den Ein­druck, dass es viel­fach an einer kla­ren Stra­te­gie fehlt. Zu mei­nen, man müs­se nur einen Online­shop haben, der meist eher schlecht als recht läuft, reicht nicht aus, wenn man gleich­zei­tig das bis­he­ri­ge Geschäfts­mo­dell ver­nach­läs­sigt. So ist für den Kun­den auch ein Stück weit das sta­tio­nä­re Ein­kaufs­er­leb­nis ver­lo­ren gegan­gen.

Und auf Sei­ten der Indus­trie?

Da sehe ich das Pro­blem, dass es sich in Deutsch­land größ­ten­teils um älte­re Mar­ken han­delt. Da kommt rela­tiv wenig Fri­sches, Neu­es dazu. Im Herbst eines Mar­ken­le­bens ist es halt schwie­rig, sich neu zu erfin­den und wie­der jün­ge­re Ziel­grup­pen zu erschlie­ßen.

Fällt Ihnen ein Bei­spiel ein, wo das gelun­gen ist?

Neh­men sie Bur­ber­ry. Das war ja eine sehr ange­staub­te eng­li­sche Mar­ke, die es geschafft hat, sich neu zu posi­tio­nie­ren und damit nach­hal­tig Erfolg hat.

In der Corona-Krise wurde vieles kreditfinanziert. Und diese Kredite müssen irgendwann zurückgezahlt werden. Also wurden zum Teil Probleme lediglich in die Zukunft verschoben.

Ich war kürz­lich auf der Katag-Chef­ta­gung. Da gab es gar nicht mal so vie­le unzu­frie­de­ne Gesich­ter. Offen­bar haben die Staats­hil­fen gewirkt, und die befürch­te­te Insol­venz­wel­le ist aus­ge­blie­ben.

Das stimmt. Man­che konn­ten sich schad­los hal­ten. Ande­rer­seits müs­sen sie sehen, dass vie­les kre­dit­fi­nan­ziert wur­de. Und die­se Kre­di­te müs­sen irgend­wann zurück­ge­zahlt wer­den. Also wur­den zum Teil Pro­ble­me ledig­lich in die Zukunft ver­scho­ben. Und es ist zu berück­sich­ti­gen, dass ein erheb­li­cher Teil der Pro­ble­me ein­fach an die Pro­du­zen­ten, zumeist aus Asi­en, wei­ter­ge­reicht wur­den, die sich man­gels Markt­macht kaum dage­gen weh­ren konn­ten.

Sie haben gera­de die Insol­venz bei Adler abge­schlos­sen. Dort haben Sie in einer Pres­se­kon­fe­renz mas­siv Alarm geschla­gen, spra­chen von einem „Blut­bad“ und „Mer­kels per­sön­li­chen Arbeits­lo­sen“.

Die­se Wor­te waren von mir bewusst gewählt. Ich habe in der Tat die Vor­ge­hens­wei­se der Regie­rung für falsch befun­den. Unter­neh­men, die auf­grund des ange­ord­ne­ten Lock­downs insol­vent gewor­den sind, zu sagen: Sor­ry, aber das macht kei­nen Sinn mehr für Dich, selbst schuld – das fand ich nicht rich­tig. Ent­schei­dend war für mich immer das Kri­te­ri­um, ob Arbeits­plät­ze erhal­ten wer­den kön­nen. Wes­halb soll­te der maro­de Laden neben­an, der viel­leicht eben­so kurz vor der Insol­venz stand, Hil­fen bekom­men und die Adler Grup­pe, die doku­men­tie­ren konn­te, dass sie gro­ße Über­le­bens­chan­cen hat, nicht? Unser klei­ner Auf­schrei hat was bewirkt. Ich glau­be, Adler war bis jetzt das ein­zi­ge insol­ven­te Unter­neh­men, das einen Kre­dit aus dem Wirt­schafts­sta­bi­li­sie­rungs­fonds bekom­men hat. Der wird übri­gens zurück­be­zahlt. Ohne den Kre­dit hät­ten wir es wohl nicht geschafft.

Ihr ande­res „Coro­na-Opfer“ war Hall­hu­ber. Das Unter­neh­men kom­plett dicht­zu­ma­chen und dann wie­der neu zu grün­den, war ein ziem­lich radi­ka­ler Schritt. Ihre Idee?

Da war ich Sach­wal­ter, habe also vor allem das Ver­fah­ren über­wacht. Uns blieb nichts ande­res übrig, als das Unter­neh­men kom­plett ein­zu­frie­ren. Das war natür­lich ein sehr gewag­ter Schritt. Es sind alle Miet­ver­trä­ge gekün­digt, alle Arbeits­ver­hält­nis­se been­det wor­den. Wir waren gezwun­gen, eine Insol­venz in der Insol­venz, die soge­nann­te Mas­se­un­zu­läng­lich­keit anzu­zei­gen. Dann den Geschäfts­be­trieb wie­der zu akti­vie­ren, einen Insol­venz­plan umzu­set­zen und so aus dem Ver­fah­ren wie­der her­aus­zu­kom­men, das hat es in die­ser Form in Deutsch­land noch nicht gege­ben.

Erstaun­li­cher­wei­se wur­de das außer­halb der Fach­pres­se medi­al kaum auf­ge­grif­fen. Was pas­siert mit den Ver­bind­lich­kei­ten?

Wenn ich Mas­se­un­zu­läng­lich­keit habe, ist klar, dass die Gläu­bi­ger nichts bekom­men. Die Stra­te­gie hat nur funk­tio­niert, weil wir offen mit allen Betei­lig­ten umge­gan­gen sind. Das Manage­ment hat das Kon­zept den Ver­mie­tern und den Arbeit­neh­mern erklärt und ver­spro­chen, spä­ter alles wie­der zu reak­ti­vie­ren. Und so haben mit weni­gen Aus­nah­men alle mit­ge­macht.

Wenn Sie auf „Ihre“ Insol­venz­fäl­le bli­cken: Gibt es so etwas wie ein Mus­ter? Gemein­sam­kei­ten, die in die­se Situa­ti­on geführt haben?

Jeder Fall ist anders. Aber wenn sie nach Mus­tern fra­gen: Was mir immer wie­der begeg­net ist feh­len­de Kun­den­ori­en­tie­rung. Wer ist mein Kun­de oder mei­ne Kun­din? Was erwar­tet er oder sie? Wofür steht die Mar­ke? Da wird gesagt: Unse­re Kun­din ist die Frau ab 50. Die­se Kun­din ist irgend­wann aber 70 oder 80 und hat ganz ande­re Anfor­de­run­gen an Beklei­dung. Nur, wer ist die neue 50jährige?

Gibt es wei­te­re Mus­ter?

Wenn es nicht mehr so läuft, wird beim Mar­ke­ting und beim Per­so­nal auf der Flä­che gespart, da die­se Pos­ten sich leicht und schnell ange­hen las­sen. Damit setzt sich aber die Abwärts­spi­ra­le erst rich­tig in Bewe­gung. In Mul­ti­la­bels­to­res brau­chen sie Bera­tung, um die Ware an den Mann oder die Frau zu brin­gen. Wenn ich die Mit­ar­bei­ter von der Flä­che neh­me, funk­tio­niert das nicht mehr.

Das ist natür­lich leicht gesagt. Wenn der Umsatz nicht kommt, braucht es doch Kos­ten­ein­spa­run­gen.

Aber nicht am fal­schen Ende, da ansons­ten die Ein­spa­run­gen die wirt­schaft­li­chen Ver­lus­te nur ver­grö­ßern. Und wenn sie dann inves­tie­ren müs­sen, fehlt das Geld. Ein drit­ter Punkt ist für mich zu star­ke Ska­lie­rung. Wenn das Wachs­tum zu stür­misch und unüber­legt pas­siert, lei­det oft die Effi­zi­enz, und dann droht eben­falls die Abwärts­spi­ra­le. Ich bin kein Freund maxi­ma­ler Ska­lie­rung.

Inwie­weit ändern sich in einer kon­kre­ten Kri­se die Anfor­de­run­gen ans Manage­ment?

Ers­tens muss ein Ent­schei­der der Wahr­heit ins Auge bli­cken und darf eine Situa­ti­on nicht schön­re­den. Neh­men sie das Online-The­ma. Da haben vie­le anfangs gedacht, das geht vor­bei und die Kun­den wer­den schon wie­der zurück­keh­ren, statt sich ehr­lich zu machen und einen Plan B zu ent­wi­ckeln. Zwei­tens muss das Manage­ment eine kla­re Kri­sen­stra­te­gie ent­wi­ckeln und die­se auch offen kom­mu­ni­zie­ren. Ich glau­be, die Betei­lig­ten – sei­en es Mit­ar­bei­ter oder auch Ver­mie­ter und Lie­fe­ran­ten – gehen dann Vie­les mit. Auch die Immo­bi­li­en­ex­per­ten sehen die Lage ja deut­lich rea­lis­ti­scher als noch vor zwei, drei Jah­ren. Bei Ver­hand­lun­gen will jeder Part­ner die Gewiss­heit, dass es eine über­zeu­gen­de Stra­te­gie gibt.

Und das reicht dann schon?

Naja. Oft wird zu lan­ge zuge­war­tet, statt ein­fach mal zu machen. Manch­mal ist es bes­ser, anzu­fan­gen, als die fünf­te Bera­ter­stu­die abzu­war­ten. Sehr oft lie­gen die Din­ge ja klar zuta­ge.

Bei vielen Geschäftsmodellen geht es häufig nicht um Gewinn, sondern primär darum, Geld einzusammeln. Bei den Start-ups ist jedenfalls längst nicht alles Gold, was glänzt, und nicht wenige landen dann ja auch bei uns Insolvenzverwaltern.

Wenn man sich auf Mes­sen und den übli­chen Bran­chen-Ver­an­stal­tun­gen umschaut, und das Publi­kum dort mit dem auf Digi­tal-Kon­gres­sen wie etwa der K5-Kon­fe­renz ver­gleicht, dann hat man den Ein­druck, dass es sich hier um zwei Wel­ten mit völ­lig ver­schie­de­nen Prot­ago­nis­ten und Typen han­delt. Dabei sind das hier wie dort Ein­zel­händ­ler. Kann es sein, dass wir gera­de eine Art Gene­ra­ti­ons­wech­sel im Markt erle­ben? Und dass die neue Welt die alte unwei­ger­lich ablöst?

Wir sind mit­ten­drin. Aber: Es gibt in der Start­up-Welt auch vie­le Über­trei­bun­gen und über­schätz­te Anbie­ter. Bei vie­len Geschäfts­mo­del­len geht es häu­fig nicht um Gewinn, son­dern pri­mär dar­um, Geld ein­zu­sam­meln. Da ist jeden­falls längst nicht alles Gold, was glänzt, und nicht weni­ge lan­den dann ja auch bei uns Insol­venz­ver­wal­tern. Start-ups kön­nen aber durch­aus ein Vor­bild in Sachen Inno­va­ti­ons­kraft sein. Ich den­ke, den sta­tio­nä­ren Ein­zel­han­del wird es immer geben kön­nen. Aber auch der muss inno­va­tiv sein, um zu über­le­ben. Was hat sich bei vie­len Kauf­häu­sern denn über die Jah­re wirk­lich geän­dert? Was ist wirk­lich neu und sorgt für das viel­be­schwo­re­ne Ein­kaufs­er­leb­nis?

Wie muss ein Unter­neh­men gebaut sein, um in einem zuneh­mend digi­tal gepräg­ten Umfeld bestehen zu kön­nen?

Ich erle­be sehr unter­schied­li­che Unter­neh­men. Man­che wer­den immer noch sehr patri­ar­cha­lisch geführt, was ein aus­ster­ben­des Mus­ter ist, auch wenn es teil­wei­se noch sehr gut funk­tio­niert. Auf der ande­ren Sei­te gibt es modern geführ­te Fir­men mit fla­chen Hier­ar­chien, die den­noch nicht funk­tio­nie­ren. Schwie­rig wird es immer dann, wenn es zu Kul­tur­wech­seln kommt, weil das die inne­re Iden­ti­fi­ka­ti­on mit der Mar­ke berührt. Ich spü­re sehr schnell, wenn ich in ein Unter­neh­men kom­me, ob es gut geführt ist oder nicht. Das mer­ke ich häu­fig schon bei der ers­ten Betriebs­ver­samm­lung, wie die Mit­ar­bei­te­rin­nen und Mit­ar­bei­ter drauf sind.

Sind die „alten“ Unter­neh­men struk­tu­rell über­haupt für die Neu­zeit gemacht? Wenn sie einen Top­ma­na­ger von Zalan­do an die Spit­ze von – sagen wir – Adler set­zen, dann wird der dort ein­ge­hen wie eine Pri­mel. Weil Adler halt ganz anders funk­tio­niert.

Sie wer­den aus Adler kei­nen Zalan­do machen, das stimmt. Das muss aber auch nicht sein, um Adler erfolg­reich wei­ter­zu­füh­ren. Abge­se­hen davon ist Zalan­do auch gar nicht so gewinn­träch­tig.

Aber womög­lich zukunfts­träch­tig. Schon die The­men­set­zung ist ja bezeich­nend. Wäh­rend die ums Leben kämp­fen­den Sta­tio­nä­ren vor dem Kanz­ler­amt pro­tes­tie­ren, ver­öf­fent­licht Zalan­do einen Diver­si­ty Report.

Ich rate schon dazu, sich die Bilan­zen anzu­se­hen, ob man sich das wirk­lich alles leis­ten kann, oder ob es nur jemand ande­res gibt, der das bezahlt.

Ich höre da eine gewis­se Skep­sis her­aus. Sie wür­den kei­ne Zalan­do-Akti­en kau­fen.  

Ich wäre dafür, das Bes­te aus bei­den Wel­ten zusam­men­zu­brin­gen: die Ver­nunft aus der alten Welt und den Frei­geist und die Neu­gier aus der neu­en Welt. Wenn wir das gut mit­ein­an­der kom­bi­nier­ten, wären wir ein Stück­chen wei­ter.