Wer rettet sich vor Amazon?

Ama­zon ist so etwas wie das schwar­ze Loch im Uni­ver­sum des Ein­zel­han­dels. Es saugt Umsät­ze ab, die dar­in auf Nim­mer­wie­der­se­hen ver­schwin­den, und am Ende wird es alle Unter­neh­men absor­bie­ren, die dem digi­ta­len Rie­sen nichts ent­ge­gen­zu­set­zen haben. So sieht's aus. Mit einer Mischung aus Fas­zi­na­ti­on und Gru­sel schaut die Bran­che auf den Auf­stieg des US-Online-Rie­sen. Oder soll­te man bes­ser Kra­ken sagen, so sehr wie das Unter­neh­men in immer neue Fel­der expan­diert? Ohn­mäch­tig nimmt man die Schlag­zei­len zur Kennt­nis, die Ama­zon prak­tisch täg­lich pro­du­ziert. Ein kur­zer Abriss der letz­ten bei­den Wochen gefäl­lig?

Ama­zon star­tet Echo in Deutsch­land. Ama­zon mit Locker-Offen­si­ve in Ber­lin. Ama­zon will Päck­chen per Fall­schirm abwer­fen. Ama­zon erhält Patent für selbst­ler­nen­de Pack­ro­bo­ter. Ama­zon inves­tiert Mil­li­ar­den in Indi­en. Ama­zon mit 65 Mil­lio­nen Prime-Mit­glie­dern. Ama­zon star­tet Video­kon­fe­renz­soft­ware. Ama­zon schielt auf Des­sous. Ama­zon ver­kauft mehr Mode. Ama­zon eröff­net wei­te­re Buch­lä­den. Ama­zon bringt klei­ne Händ­ler groß raus. In einem US-Medi­um wird sogar spe­ku­liert, ob Ama­zon nicht Macys kau­fen soll­te. Über­flüs­sig zu erwäh­nen, dass Ama­zon gera­de zur wert­volls­ten Retail Brand der Welt gekürt wur­de.

Es gibt wohl nichts, was man Ama­zon nicht zutraut. Wäh­rend Otto Nor­mal­krä­mer dar­über grü­belt, wie er die rest­li­che Win­ter­wa­re los wird, ob er den Esprit-Shop nicht doch lang­sam mal abbau­en soll­te und wie er die Eltern­zeit der Erst­ver­käu­fe­rin über­brückt, tes­tet Jeff Bezos Droh­nen­an­lie­fe­run­gen, baut eine eige­ne Flug­zeug­flot­te auf und über­legt, ob flie­gen­de Logis­tik­zen­tren einen Mehr­wert für die Kun­den bie­ten. Neben­bei fin­det er noch Zeit, der Washing­ton Post zu neu­er Blü­te zu ver­hel­fen und den doo­fen Ver­la­gen zu zei­gen, wie man als Medi­um online Geld ver­dient.

Und in einer Woche, in der die meis­ten Tex­til­ein­zel­händ­ler in zu lee­re Kas­sen schau­en, ver­öf­fent­licht der Online-Gigant Ergeb­nis­se, die sich von allen Maß­stä­ben abge­kop­pelt haben, die man von Ein­zel­han­dels­un­ter­neh­men kennt. Es ist wohl nur eine Fra­ge der Zeit, bis Ama­zon Wal-Mart als größ­ten Retail­er der Welt über­ho­len wird. Das Unter­neh­men, obschon 22 Jah­re alt, wächst nach wie vor wie ein Start-up: Allein in 2016 kamen 27 Pro­zent oder sagen­haf­te 29 Mil­li­ar­den Dol­lar dazu. Glo­bal nahm Ama­zon im ver­gan­ge­nen Jahr 136 Mil­li­ar­den Dol­lar ein. Davon ent­fal­len fast 13 Mil­li­ar­den auf Deutsch­land. So viel wie der gesam­te deut­sche Schuh­ein­zel­han­del umsetzt. Die Ame­ri­ka­ner sind damit hier­zu­lan­de drei Mal so groß wie Zalan­do in ganz Euro­pa. Die Net­to­um­satz­ren­di­te ist mit 1,7 Pro­zent zwar ver­gleichs­wei­se mick­rig, aber hey – das sind fast 2,4 Mil­li­ar­den Dol­lar! Das ist weit mehr als die P&C West-Grup­pe inklu­si­ve Wien Umsatz macht. Ama­zon hat sei­nen Gewinn damit in einem Jahr ver­vier­facht. Aber das ist nicht wirk­lich wich­tig, denn für Ama­zon-Grün­der Jeff Bezos kommt es in ers­ter Linie auf den Cash Flow an, mit dem er sei­ne Wachs­tums­plä­ne finan­zie­ren kann.

Bezos‘ Ziel ist es, mit Ama­zon das kun­den­zen­trier­tes­te Unter­neh­men der Welt zu wer­den. Nun ist das eine Flos­kel, die heut­zu­ta­ge jeder CEO raus­haut, wenn man ihn nachts weckt. Bei Ama­zon meint man das tat­säch­lich ernst. Es ist die Geschäfts­grund­la­ge. Das Unter­neh­men posi­tio­niert sich als Schleu­sen­wär­ter, der den Zugang zu den Kon­su­men­ten kon­trol­lie­ren möch­te. Das geht nur, wenn man sich in gewis­ser Wei­se unent­behr­lich macht. Ama­zon schafft dies durch maxi­ma­le Ange­bots­brei­te und extre­me Ver­füg­bar­keit, durch jeder­zeit kon­kur­renz­fä­hi­ge Prei­se sowie ope­ra­ti­ve Exzel­lenz – ange­fan­gen bei der Usa­bi­li­ty der Web­site, die ein leich­tes und beque­mes Ein­kau­fen ermög­licht, bis hin zum Ful­fill­ment, also der schnel­len und zuver­läs­si­gen Lie­fe­rung. „Same Day Deli­very“ ist eben auch ein Ein­kaufs­er­leb­nis, und was für eines. Die rie­si­ge Reso­nanz, die das Ama­zon Prime-Abo hat, zeigt, wie gut Ama­zon die Kun­den­bin­dung heu­te schon gelingt. Wäh­rend ande­re Ein­zel­händ­ler Pro­zen­te oder Bonus­punk­te bie­ten müs­sen, damit ihnen die Kun­den ihre Loyal­ty Cards abneh­men, sind die­se bei Ama­zon sogar bereit, dafür zu bezah­len.

Lang­fris­tig will Ama­zon zum Syn­onym fürs Ein­kau­fen im Inter­net wer­den. Und zur Infra­struk­tur fürs Ver­kau­fen. Die für tra­di­tio­nel­le Ein­zel­han­dels­ge­schäf­te cha­rak­te­ris­ti­sche Funk­ti­on der Selek­ti­on ist in den unend­li­chen Wei­ten des Webs kei­ne Not­wen­dig­keit. Statt­des­sen zielt Ama­zon dar­auf ab, ein Kauf­haus zu sein, das alles für jeden bie­tet. Algo­rith­men über­neh­men den indi­vi­du­el­len Ange­bots­zu­schnitt auf Basis der Kun­den­prä­fe­ren­zen. Dabei spielt zunächst kei­ne Rol­le, ob Ama­zon das Geschäft selbst macht oder als Markt­platz­an­bie­ter für ande­re fun­giert. Dar­auf zielt der von Bezos betrie­be­ne Aus­bau von Dienst­leis­tun­gen ab, ange­fan­gen von den Cloud Ser­vices (die heu­te bereits über 12 Mil­li­ar­den zum Umsatz und vor allem über 3 Mil­li­ar­den zum Ertrag bei­tra­gen) über Finanz­dienst­leis­tun­gen bis hin zur Logis­tik. Die Pro­vi­sio­nen der Third Par­ty Sel­ler tra­gen heu­te bereits fast 6,4 Mil­li­ar­den Dol­lar und mit aktu­ell 17 Pro­zent einen über­durch­schnitt­lich wach­sen­den Anteil zum Ama­zon-Busi­ness bei.

Ama­zons Anstren­gun­gen, auch für das Mode­busi­ness attrak­tiv zu wer­den, ist nicht etwa auf Jeff Bezos‘ plötz­lich ent­deck­te Vor­lie­be für schö­ne Klei­der oder gar den Ein­fluss sei­ner Ehe­frau zurück­zu­füh­ren. Ama­zon kann auf sei­nem Weg, zur glo­ba­len Shop­ping Desti­na­ti­on Num­mer 1 zu wer­den, den rie­si­gen Beklei­dungs­markt schlicht nicht igno­rie­ren. Des­halb baut das Unter­neh­men sein Tex­til­an­ge­bot mas­siv aus. Nach einer aktu­el­len US-Stu­die wuchs die­ser Sor­ti­ments­be­reich in den ver­gan­ge­nen bei­den Jah­ren von 2,5 auf fast 7,5 Mil­lio­nen Pro­duk­te. Hun­der­te neu­er Mar­ken wur­den auf­ge­nom­men und eine gan­ze Rei­he von Eigen­mar­ken gelauncht. 2016 wur­den in Euro­pa nach eige­nen Anga­ben über 60 Mil­lio­nen Arti­kel ver­kauft. Zudem inves­tiert Ama­zon mas­siv in die modi­sche Posi­tio­nie­rung, betreibt mit Zap­pos, Shop­bop oder endless.com wei­te­re Web­shops, spons­ort die Mode­wo­chen in New York, Indi­en und Tokyo, macht Fern­seh­wer­bung und beschäf­tigt Influen­cer wie Chia­ra Fer­rag­ni als Mar­ken­bot­schaf­te­rin­nen. In Lon­don eröff­ne­te vor­letz­tes Jahr ein rie­si­ges Foto­stu­dio, die Ein­kaufs­teams wur­den per­so­nell mas­siv ver­stärkt und die Indus­trie nach Kräf­ten umwor­ben.

Die Mode­leu­te beru­hi­gen sich immer noch mit dem feh­len­den Fashion-Appeal der Ama­zon-Web­site. Abge­se­hen davon, dass  nicht weni­ge sta­tio­nä­re Läden hier eben­so Nach­hol­be­darf haben, dürf­te die­ses Defi­zit zu besei­ti­gen Ama­zon leich­ter fal­len, als den Mit­be­wer­bern es gelin­gen wird, die ope­ra­ti­ve Exzel­lenz des Online-Gigan­ten zu errei­chen. Ama­zon kann es sich im Übri­gen leis­ten, die tren­di­ge Spit­ze des Mark­tes zu igno­rie­ren, mit der sich die Mode­leu­te ger­ne lei­den­schaft­lich beschäf­ti­gen. Die 80 Pro­zent Basic-Umsät­ze sind mehr als genug. Die Indus­trie hat berech­tig­te Angst, in Abhän­gig­keit zu einem so gewal­ti­gen Groß­kun­den zu gera­ten, auf des­sen part­ner­schaft­li­ches Geschäfts­ge­ba­ren man nicht ver­traut. Dass Jeff Bezos sein Start-up vor über 20 Jah­ren mal "relent­less" (gna­den­los) tau­fen woll­te, spricht Bän­de. Zalan­do hat das erkannt und posi­tio­niert sich in sei­ner Platt­form­stra­te­gie als der gute Part­ner der Mar­ken.

Die Pre­mi­um-Brands scheu­en das preis­ag­gres­si­ve Umfeld. Alle zusam­men haben Angst, dass sie mit einer Zusam­men­ar­beit nur einem gewal­ti­gen Mit­be­wer­ber aufs Pferd hel­fen, der sei­ne Kun­den­kon­tak­te und Abver­kaufs­da­ten am Ende für ein Eigen­mar­ken­ge­schäft nut­zen wird, gegen das McNe­al und Chris­ti­an Berg Pea­nuts sind. Ama­zon ist ein har­ter Kon­kur­rent, nicht zuletzt weil er sich dank sei­ner Ska­len­vor­tei­le leis­ten kann, nied­ri­ger zu kal­ku­lie­ren. Anders als klas­si­schen (sta­tio­nä­ren) Händ­lern geht es dem Online Retail­er nicht dar­um, die Mar­ge für jeden ein­zel­nen Arti­kel zu maxi­mie­ren, son­dern die viel wich­ti­ge­re Mess­grö­ße ist der Cash­flow. Ama­zon muss nicht wie ande­re Händ­ler mit Ein­gangs­kal­ku­la­tio­nen rech­nen, die dann über Abschrif­ten der tat­säch­li­chen Nach­fra­ge ange­passt wer­den, son­dern kann die Preis­elas­ti­zi­tät per­ma­nent aus­tes­ten und sei­ne Prei­se risi­ko­mi­ni­mie­rend und Cash­flow-maxi­mie­rend in Echt­zeit dyna­misch anpas­sen.

So ist davon aus­zu­ge­hen, dass die Wachs­tums­sto­ry von Ama­zon wei­ter­ge­hen wird. Mit ste­ti­gen Inno­va­tio­nen wird das Unter­neh­men uns immer wie­der kir­re machen. Es ist der­zeit nie­mand zu erken­nen, der sich Ama­zon glo­bal in den Weg stel­len könn­te. Am ehes­ten wären dazu Goog­le oder Face­book in der Lage, die ähn­li­che Platt­form-Phi­lo­so­phien ver­fol­gen, ihr Geld zur­zeit aber noch mit Wer­bung machen. Oder Ali­baba mit sei­nem rie­si­gen Hei­mat­markt und ent­spre­chen­den Kapi­tal­re­ser­ven. In Deutsch­land sieht man wahr­schein­lich am klars­ten noch bei der Otto Group, wohin die Rei­se geht. Wel­che Ant­wort die Ham­bur­ger fin­den, wird man sehen. Und Zalan­do wächst zwar schnell, hat mit sei­nem 3,6 Mil­li­ar­den-Umsatz aber erst ein Vier­zigs­tel der Grö­ße von Ama­zon erreicht. Die Ame­ri­ka­ner haben dar­über hin­aus 15 Jah­re Vor­sprung in der Ent­wick­lung von Pro­zes­sen und Tech­no­lo­gien und wach­sen immer noch genau­so schnell wie die Ber­li­ner.

Die gro­ßen Fili­al­ket­ten suchen der­weil ihr Heil in Omnich­an­nel. Das Kon­zept ist den Nach­weis einer pro­fi­ta­blen Alter­na­ti­ve bis­lang schul­dig geblie­ben. Denn mehr Kanä­le bedeu­ten zunächst mal mehr Kom­ple­xi­tät und höhe­re Kos­ten. Das macht die Omnich­an­nel-Idee aber grund­sätz­lich nicht falsch. Wenn es im Ein­zel­han­del der Zukunft auf den Zugang zum Kun­den ankommt, dann sind die sta­tio­nä­ren Händ­ler mit ihren bestehen­den Kun­den­be­zie­hun­gen jeden­falls in kei­ner schlech­ten Aus­gangs­po­si­ti­on. Die Her­aus­for­de­rung ist es, das Leis­tungs­ver­spre­chen auf allen Kanä­len mit der­sel­ben ope­ra­ti­ven Exzel­lenz zu erfül­len. Das ist sta­tio­när schon schwer genug. Und Online setzt Ama­zon den Stan­dard.

Natür­lich wird es nicht so kom­men, dass ein ein­zi­ger Anbie­ter dem­nächst das kom­plet­te Beklei­dungs­ge­schäft kon­trol­liert. Dazu ist die­ser Markt viel zu quir­lig, krea­tiv und dyna­misch. Aber es wächst mit Ama­zon ein Mit­be­wer­ber her­an, den es so noch nicht gege­ben hat. Beson­ders gefähr­det ist wohl, wer sich im Mas­sen­markt mit aus­tausch­ba­ren Sor­ti­men­ten über brei­te Aus­wahl als Grund­ver­sor­ger posi­tio­niert. Auf die­sem Feld gibt es nichts, was ein Ama­zon nicht bes­ser kann. Natür­lich kann eine Stra­te­gie dar­in bestehen, sich auf die 20 Pro­zent des Mark­tes zu kon­zen­trie­ren, die Ama­zon (bis­lang) links lie­gen lässt und sein modi­sches Pro­fil zu schär­fen. Viel­leicht sind es auch nur 10 Pro­zent. Schnel­ler zu sein und Trends zu set­zen, wird mit Sicher­heit auch in Zukunft ein Erfolgs­re­zept sein.

Eine ande­re Stra­te­gie ist es, Mar­ken mit hoher Begehr­lich­keit auf­zu­bau­en, deren Mar­ken­image und Dis­tri­bu­ti­on zu 100 Pro­zent in der eige­nen Hand lie­gen. Wobei eine hun­dert­pro­zen­ti­ge Kon­trol­le selbst für sol­che geschlos­se­nen (ver­ti­ka­len) Sys­te­me heu­te nur noch schwer mög­lich ist. Wer „Lou­is Vuit­ton“ ins Ama­zon-Such­feld ein­gibt, erhält über 8000 Vor­schlä­ge – was auch immer das für Ware ist, denn Lou­is Vuit­ton arbei­tet mit Ama­zon erklär­ter­ma­ßen nicht zusam­men.

Mar­ken­an­bie­ter (und auch Retail Brands wie H&M und Zara) müs­sen im Übri­gen genau über­le­gen, inwie­weit sie die fre­quenz­star­ken Platt­for­men und die Ful­fill­ment-Infra­struk­tur für ihr Geschäft nut­zen kön­nen. Das hät­te Jeff Bezos natür­lich ger­ne, und die gan­ze Ser­vice-Infra­struk­tur, die Ama­zon auf­baut, zielt dar­auf ab, sich als Ver­triebs­part­ner unent­behr­lich zu machen. Dies zu nut­zen, muss den­noch nicht falsch sein. Han­del und Indus­trie zah­len schließ­lich auch Mie­te an die ECE.