Andre maeder ceo the kadewe group

“In unserem Business geht es um Lokalität”

Auf einen Kaffee mit.... André Maeder. Der CEO der KaDeWe Group über seine Pläne, die neue Schwester Selfridges und die TV-Serie "Eldorado KaDeWe".

Ihr habt gera­de Ende Sep­tem­ber Euer Geschäfts­jahr abge­schlos­sen. Wie hat die KaDeWe Group die Pan­de­mie über­stan­den?

Das Geschäfts­jahr 2020/21 war ein Rekord­jahr für uns! Wir haben 2019/20 im Umsatz um 10 Pro­zent über­trof­fen. Das hat auch mit den erfolg­rei­chen Umbau­ten in unse­ren Häu­sern zu tun.

Ganz wird Coro­na auch an Euch nicht vor­bei gegan­gen sein. Euer Geschäft basiert ja nicht unwe­sent­lich auf Tou­ris­ten, soweit ich weiß zu rund 60 Pro­zent. Die Asia­ten sind weni­ger gewor­den. Jetzt blei­ben auch die Rus­sen weg…

Die Zusam­men­set­zung unse­rer Kund­schaft hat sich tat­säch­lich ver­än­dert. Wir haben etwa 15 Pro­zent weni­ger inter­na­tio­na­le Besu­cher. Das konn­ten wir durch mehr loka­le Kun­den und Tou­ris­ten aus Deutsch­land aus­glei­chen. Wir haben auch einen leich­ten Zuwachs bei euro­päi­schen Kun­den. Und seit ein paar Mona­ten kom­men die Kun­den aus Midd­le East ver­stärkt zurück. Es hat sich aus­ge­zahlt, dass wir uns kom­plett auf Luxus fokus­siert haben. So ist unser Durch­schnitts­bon um rund 40 Pro­zent gestie­gen, auf weit über 200 Euro. Wir errei­chen mit den Top 30-Mar­ken über 50 Pro­zent unse­res Umsat­zes. Und unser Wett­be­werb hat die Hälf­te die­ser 30 Mar­ken nicht.

Oberpollinger fassade celebrate yourself
Ober­pol­lin­ger in Mün­chen: Die Num­mer 2 unter den deut­schen Depart­ment Stores

Ent­wi­ckeln sich denn alle Häu­ser glei­cher­ma­ßen?

Am bes­ten funk­tio­niert Mün­chen für uns. Natür­lich nicht abso­lut, da ist das KaDeWe bei Wei­tem vor­ne. Aber der Ober­pol­lin­ger hat vom Umbau am meis­ten pro­fi­tiert. Wir wer­den im neu­en Geschäfts­jahr mit Mün­chen die Num­mer Zwei unter den deut­schen Depart­ment Stores sein, nach dem KaDeWe.

Es sieht zur­zeit so aus, als steu­ern wir auf eine Rezes­si­on zu. Ins­be­son­de­re der Kon­sum wird unter den stei­gen­den Ener­gie- und Lebens­hal­tungs­kos­ten lei­den. Wie wird sich das Geschäft im Herbst und in 2023 ent­wi­ckeln? Womit rech­net Ihr?

Wir pla­nen opti­mis­tisch. Natür­lich wer­den die Ent­wick­lung der Ener­gie­prei­se und die Unsi­cher­hei­ten durch den Krieg ein­schnei­dend sein. Die 15 Mil­lio­nen Besu­cher, die wir im Jahr in unse­ren Häu­sern zäh­len, sind sicher nicht alles Luxus-Kon­su­men­ten. Von Kauf­zu­rück­hal­tung ist aktu­ell jeden­falls noch nichts zu spü­ren. Wir glau­ben auch an ein gutes Weih­nachts­ge­schäft. Viel­leicht wol­len vie­le Kun­den sich gera­de jetzt etwas Schö­nes leis­ten.

600 Mil­lio­nen Euro hat die KaDeWe-Group in den ver­gan­ge­nen sie­ben Jah­ren in ihre Häu­ser inves­tiert. Wird sich die­se Wahn­sinns­sum­me jemals amor­ti­sie­ren? Oder muss man sol­che Invests auch unter Wert­stei­ge­rungs­aspek­ten für René Ben­kos Immo­bi­li­en sehen?

Die KaDeWe Group ist ein eigen­stän­di­ges Unter­neh­men. Wir gehö­ren zu einer Gesell­schaft, an der Signa und Cen­tral jeweils 50 Pro­zent hal­ten. Wir zah­len für unse­re drei Häu­ser markt­üb­li­che Mie­ten und sind für unse­re P&L ver­ant­wort­lich. Die Umbau­ten aller drei Häu­ser wur­den dar­über hin­aus sowohl von unse­ren Eigen­tü­mern als auch durch unse­re Mar­ken­part­ner mit­ge­tra­gen.

Was hat sich durch das Zusam­men­ge­hen mit der Sel­fri­d­ges Group für die KaDeWe Group geän­dert?

Grund­sätz­lich erst­mal nichts. Die Über­nah­me ist auch erst seit kur­zem voll­zo­gen. Mit rund 40.000 Mit­ar­bei­tern und 40 Depart­ment Stores und fast sechs Mil­li­ar­den Euro Umsatz ist es die welt­größ­te Luxus-Waren­haus-Grup­pe. Damit gehö­ren wir zu den Top 7‑Luxusanbietern der Welt. Die KaDeWe Group, Sel­fri­d­ges, Glo­bus, De Bijen­korf, Brown Tho­mas, Illum oder La Rinascen­te ope­rie­ren eigen­stän­dig. Wir pro­fi­tie­ren von Best Prac­ti­ces und tau­schen uns  aus. Aber für unser Tages­ge­schäft hat sich nichts geän­dert.

Gegen­über den Mar­ken habt Ihr eine bes­se­re Ver­hand­lungs­po­si­ti­on.

Es geht bei der Grup­pe nicht aus­schließ­lich dar­um, ope­ra­tiv Syn­er­gien zu schaf­fen. Es gibt auf der gan­zen Welt kei­nen Waren­haus­be­trei­ber, der inter­lo­kal geführt wäre. Das passt zum Sys­tem­ge­schäft à la Zara. In unse­rem Busi­ness geht es stark um Loka­li­tät.

 ©kadewe the kadewe group
Insta­gra­ma­bler Blick­fang im KaDeWe: Die neue, von OMA gestal­te­te Roll­trep­pe

Die Grup­pe gehört ja zur Hälf­te der thai­län­di­schen Cen­tral Group, die selbst ein erfolg­rei­cher Ein­zel­händ­ler ist. Ist das ein Eigen­tü­mer, der ope­ra­tiv Ein­fluss nimmt?

Signa und Cen­tral sind über die Auf­sichts­rä­te und das  Exe­cu­ti­ve Com­mit­tee ver­tre­ten. Ste­fa­no del­la Val­le führt als CEO die euro­päi­sche Depart­ment Store Group.

Gibt es Vor­bil­der, wenn Du auf die welt­wei­te Depart­ment Store-Sze­ne schaust?

Ich bin ja Prä­si­dent des Waren­haus­ver­ban­des IGDS und habe von daher Kon­takt mit allen füh­ren­den Waren­häu­sern der Welt. Auf Ver­bands­ebe­ne tau­schen wir uns regel­mä­ßig aus. Ich fin­de bei­spiels­wei­se die Kura­tie­rung und die Prä­sen­ta­ti­on von Le Bon Mar­ché Welt­klas­se. Auch La Sama­ri­tai­ne ist eine Klas­se für sich, nicht nur das Gebäu­de. Auch Gale­ries Lafay­et­te hat mich in Paris gera­de über­rascht. Sie haben jetzt im vier­ten Stock eine neue Damen­schuh­ab­tei­lung auf über 10.000 m².

Du hast Sel­fri­d­ges ver­ges­sen.

Natür­lich gehört unse­re Schwes­ter Sel­fri­d­ges zu den Bes­ten, zum Bei­spiel was Inno­va­ti­on und Über­ra­schungs­mo­men­te angeht. Und Har­rods! Und das sage ich nicht, weil ich das Haus sechs Jah­re lang lei­ten durf­te.

Zurück zur KaDeWe Group. Ihr habt ja zwei neue Häu­ser ange­kün­digt. Was wer­det Ihr in Düs­sel­dorf bes­ser machen als Bre­u­n­in­ger? Was in Wien bes­ser als Steffl?

Die bei­den neu­en Häu­ser kann man nicht ver­glei­chen. In Düs­sel­dorf eröff­nen wir einen 10.000 m² gro­ßen, stark kura­tier­ten Store.  Es wird der digi­tals­te Store der Welt wer­den. Natür­lich kann ich noch kei­ne Details sagen, aber es wird exzep­tio­nell, vom Ein­kaufs­er­leb­nis wie vom Sor­ti­ment her. Wenn über­haupt, ist es eine Ergän­zung. Wien auf der ande­ren Sei­te ist mit über 17.000 m² etwas ganz ande­res. Wien ist eine der wich­tigs­ten Städ­te Euro­pas und hat bis­her kei­nen Luxus-Depart­ment Store.

“Nischen­play­er werden von einer Ele­fan­ten­hoch­zeit nicht zwangs­läu­fig zer­quetscht. Es wird immer Platz für viele geben, online wie stationär. Man muss nur seine Hausaufgaben richtig machen.”

Auch was den Stand­ort angeht. Die Maria­hil­fer Stra­ße ist für so ein For­mat nicht opti­mal.

Der Store schließt direkt an das Muse­ums­quar­tier an, das ist zwei­ein­halb Kilo­me­ter vom Obe­ren Gra­ben und Gol­de­nen Quar­tier ent­fernt.

Da müsst Ihr Lage machen.

Das tun wir auch am Tau­ent­zi­en und in Mün­chen. Mit unse­rem Neu­bau in Wien wird das Quar­tier in Rich­tung Gale­rien, Bou­ti­quen, Restau­rants und Bars ent­wi­ckelt. Auch Sel­fri­d­ges liegt auf einer High­street, wo ansons­ten kein Luxus ist.

Wie reagiert der Ober­pol­lin­ger auf die Lan­dung von Bre­u­n­in­ger in Mün­chen?

Wir freu­en uns auf Bre­u­n­in­ger und Kon­kur­renz belebt das Geschäft. Je mehr Ange­bot es gibt, des­to bes­ser für einen Stand­ort.

Ihr ope­riert als Grup­pe im Luxu­ry-Seg­ment. Wie ist Eure Per­spek­ti­ve auf eine Mega-Fusi­on wie die von Far­fetch und YNAP?

Im Prin­zip ist es ein ähn­li­cher Zusam­men­schluss wie bei uns. Wobei da schon sehr unter­schied­li­che Geschäfts­mo­del­le zusam­men­kom­men. Wir kom­men zwar aus dem sta­tio­nä­ren Geschäft, set­zen als Grup­pe aber auch eine rele­van­te Umsatz­zahl online um.

Kommt es im Luxu­ry Retail also doch auf die Grö­ße an?

Ich glau­be, dass Nischen­play­er und loka­le Anbie­ter von so einer Ele­fan­ten­hoch­zeit nicht zwangs­läu­fig zer­quetscht wer­den. Es wird immer Platz für vie­le geben, online wie sta­tio­när. Man muss nur sei­ne Haus­auf­ga­ben rich­tig machen. Selbst Mythe­re­sa ist im Ver­gleich zu Far­fetch und YNAP ein Nischen­play­er, wenn auch ein sehr rele­van­ter.

Alsterhaus etage shoe hall ©alsterhaus the kadewe group
Shoe Hall im Als­ter­haus: “Wir ver­kau­fen nichts, was man wirk­lich braucht”

Ist der Zugang zu Mar­ken nicht ein ent­schei­den­der Fak­tor? Die Luxu­ry Brands wer­den das Geschäft doch immer mehr selbst machen wol­len, oder? Ein Eick­hoff sah ange­sichts der Mono­labels­to­re-Expan­si­on an der Kö kei­ne Zukunft mehr. An einem Rie­sen wie Farfetch/YNAP oder auch an Euch als Grup­pe kom­men sie dage­gen nicht vor­bei.

Ich den­ke, dass ein Store wie Eick­hoff auch heu­te in Düs­sel­dorf eine gute Chan­ce hät­te. Schau dir Jades an. Oder Bun­ga­low in Stutt­gart. Ich glau­be, dass man auch als klei­ner Anbie­ter am rich­ti­gen Ort mit dem rich­ti­gen Sor­ti­ment und den pas­sen­den Kun­den eine Chan­ce auf gute Geschäf­te hat.

Man könn­te die Über­nah­me von YNAP durch Far­fetch auch als Sieg des Markt­platz-Modells über das kura­tier­te Mul­tila­bel-For­mat inter­pre­tie­ren. Gera­de die Bör­se steht ja auf Platt­for­men, wegen des gerin­ge­ren Risi­kos und Kapi­tal­ein­sat­zes. Wür­dest Du vor die­sem Hin­ter­grund Mythe­re­sa-Akti­en kau­fen? Oder hast Du gar wel­che?

Nein, habe ich nicht. Aber Mythe­re­sa macht das sen­sa­tio­nell. Ich glau­be zugleich, dass die Ver­bin­dung von Sta­tio­när und Online, wie wir es aus­bau­en, das zukunfts­träch­tigs­te Modell ist. Die gute Nach­richt für uns ist, dass es wahr­schein­lich ein­fa­cher ist, als Storebe­trei­ber online zu gehen als umge­kehrt. Der Kun­de trifft kei­ne Kanal­ent­schei­dung. Er trifft eine Mar­ken­ent­schei­dung, der Kanal kommt danach. Und je mehr Kanä­le du bespielst, des­to bes­ser.

Kom­men wir zum Schluss. Ich weiß nicht, ob Du Dich erin­nerst, aber es ist das drit­te Mal, dass wir ein Inter­view füh­ren: Bei Hugo Boss, damals im Store in der Frank­fur­ter Goe­the­stra­ße. Und jetzt bei der KaDeWe Group. Wel­cher Job war denn aus heu­ti­ger Sicht der Bes­te?

Das ist eine gute Fra­ge. Ich habe mit zehn Jah­ren KaDeWe, Ober­pol­lin­ger und Als­ter­haus sowie sie­ben Jah­ren Har­rods ins­ge­samt 17 Jah­re lang Luxus­wa­ren­häu­ser geführt. Da füh­le ich mich am wohls­ten. Aller­dings muss ich zuge­ben, dass mei­ne sechs Jah­re im Hugo Boss-Vor­stand auch super waren. Wir hat­ten mit Bru­no Säl­zer ein tol­les Team. Ich war ver­ant­wort­lich für den Retail in 160 Län­dern.

Letz­te Fra­ge: Wie fan­dest Du eigent­lich die TV-Serie „Eldo­ra­do KaDeWe“?

Sen­sa­tio­nell. Das haben im ver­gan­ge­nen Jahr bis heu­te über alle Kanä­le fast 20 Mil­lio­nen Men­schen gese­hen, sogar in UK. Ich fand die Serie auch inhalt­lich gut und es wur­de sehr schön deut­lich, dass die Bot­schaft von Adolf Jan­dorf seit der Grün­dung des KaDeWe 1907 bis heu­te gilt: Wir ver­kau­fen nichts, was man wirk­lich braucht. Son­dern Träu­me, Gefüh­le, Inspi­ra­ti­on und Schön­heit.

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