Christian gerloff

“Auch online ist nicht alles Gold, was glänzt”

Die Corona-Krise mag sich dem Ende zuneigen. Der Strukturwandel im Modehandel geht weiter. Wie können etablierte Unternehmen in einem zunehmend digital geprägten Umfeld bestehen? "Ich wäre dafür, das Beste aus beiden Welten zusammenzubringen", sagt Christian Gerloff im SUITS.Talk, "die Vernunft aus der alten Welt und den Freigeist und die Neugier aus der neuen Welt."

Sie haben als Insol­venz­ver­wal­ter, Sach­wal­ter oder Gene­ral­be­voll­mäch­tig­ter etli­che Fir­men aus dem Mode­busi­ness beglei­tet – Lau­rel, K&L, Ger­ry Weber, Wöhrl, Esca­da, Rena Lan­ge, Ste­fa­nel, zuletzt Adler und Hall­hu­ber – und haben von daher her­vor­ra­gen­den Ein­blick in die­se Bran­che. Jetzt hat der Markt gera­de eine Kri­se hin­ter sich, die es so noch nie gab. Wer sind aus Ihrer Sicht die Gewin­ner? Wer die Verlierer?

Zunächst muss man fest­hal­ten, dass die Kri­se nicht erst mit Coro­na begann. 2008/2009, im Zuge der Finanz­kri­se, war die ers­te gro­ße Wel­le, 2015/16 eine wei­te­re. Gera­de in den Nuller­jah­ren gab es einen unglaub­li­chen Retail-Hype auf Sei­ten der Indus­trie. Die Her­stel­ler haben mas­sen­haft Läden eröff­net und glaub­ten, es Zara & Co. nach­ma­chen zu kön­nen. Dabei hat­te man aber oft gar nicht den rich­ti­gen Blick auf die End­kun­den, so wie ihn der Händ­ler vor Ort hat. Es fehl­te oft auch an einem guten Con­trol­ling, eige­ne Stores sind ja kein Selbst­läu­fer. So hat man sich Ver­lust­brin­ger ange­schafft – und das in einer Situa­ti­on, wo der Markt bereits über­sät­tigt war und es viel zu viel Ver­kaufs­flä­che gab. Dann kam als wei­te­rer Umbruch auch noch der Online-Han­del dazu. Inso­fern ist es durch­aus gesund, wenn sich der Markt ein Stück weit zurück­ent­wi­ckelt. Coro­na war da nur ein Brandbeschleuniger.

Wer bleibt auf der Strecke?

Zu den Gewin­nern gehö­ren sicher die­je­ni­gen, die schon vor Coro­na ein star­kes Online-Busi­ness hat­ten. Wenn ich mir den sta­tio­nä­ren Ein­zel­han­del anschaue, dann habe ich schon den Ein­druck, dass es viel­fach an einer kla­ren Stra­te­gie fehlt. Zu mei­nen, man müs­se nur einen Online­shop haben, der meist eher schlecht als recht läuft, reicht nicht aus, wenn man gleich­zei­tig das bis­he­ri­ge Geschäfts­mo­dell ver­nach­läs­sigt. So ist für den Kun­den auch ein Stück weit das sta­tio­nä­re Ein­kaufs­er­leb­nis ver­lo­ren gegangen.

Und auf Sei­ten der Industrie?

Da sehe ich das Pro­blem, dass es sich in Deutsch­land größ­ten­teils um älte­re Mar­ken han­delt. Da kommt rela­tiv wenig Fri­sches, Neu­es dazu. Im Herbst eines Mar­ken­le­bens ist es halt schwie­rig, sich neu zu erfin­den und wie­der jün­ge­re Ziel­grup­pen zu erschließen.

Fällt Ihnen ein Bei­spiel ein, wo das gelun­gen ist?

Neh­men sie Bur­ber­ry. Das war ja eine sehr ange­staub­te eng­li­sche Mar­ke, die es geschafft hat, sich neu zu posi­tio­nie­ren und damit nach­hal­tig Erfolg hat.

In der Corona-Krise wurde vieles kreditfinanziert. Und diese Kredite müssen irgendwann zurückgezahlt werden. Also wurden zum Teil Probleme lediglich in die Zukunft verschoben.

Ich war kürz­lich auf der Katag-Chef­ta­gung. Da gab es gar nicht mal so vie­le unzu­frie­de­ne Gesich­ter. Offen­bar haben die Staats­hil­fen gewirkt, und die befürch­te­te Insol­venz­wel­le ist ausgeblieben.

Das stimmt. Man­che konn­ten sich schad­los hal­ten. Ande­rer­seits müs­sen sie sehen, dass vie­les kre­dit­fi­nan­ziert wur­de. Und die­se Kre­di­te müs­sen irgend­wann zurück­ge­zahlt wer­den. Also wur­den zum Teil Pro­ble­me ledig­lich in die Zukunft ver­scho­ben. Und es ist zu berück­sich­ti­gen, dass ein erheb­li­cher Teil der Pro­ble­me ein­fach an die Pro­du­zen­ten, zumeist aus Asi­en, wei­ter­ge­reicht wur­den, die sich man­gels Markt­macht kaum dage­gen weh­ren konnten.

Sie haben gera­de die Insol­venz bei Adler abge­schlos­sen. Dort haben Sie in einer Pres­se­kon­fe­renz mas­siv Alarm geschla­gen, spra­chen von einem „Blut­bad“ und „Mer­kels per­sön­li­chen Arbeitslosen“.

Die­se Wor­te waren von mir bewusst gewählt. Ich habe in der Tat die Vor­ge­hens­wei­se der Regie­rung für falsch befun­den. Unter­neh­men, die auf­grund des ange­ord­ne­ten Lock­downs insol­vent gewor­den sind, zu sagen: Sor­ry, aber das macht kei­nen Sinn mehr für Dich, selbst schuld – das fand ich nicht rich­tig. Ent­schei­dend war für mich immer das Kri­te­ri­um, ob Arbeits­plät­ze erhal­ten wer­den kön­nen. Wes­halb soll­te der maro­de Laden neben­an, der viel­leicht eben­so kurz vor der Insol­venz stand, Hil­fen bekom­men und die Adler Grup­pe, die doku­men­tie­ren konn­te, dass sie gro­ße Über­le­bens­chan­cen hat, nicht? Unser klei­ner Auf­schrei hat was bewirkt. Ich glau­be, Adler war bis jetzt das ein­zi­ge insol­ven­te Unter­neh­men, das einen Kre­dit aus dem Wirt­schafts­sta­bi­li­sie­rungs­fonds bekom­men hat. Der wird übri­gens zurück­be­zahlt. Ohne den Kre­dit hät­ten wir es wohl nicht geschafft.

Ihr ande­res „Coro­na-Opfer“ war Hall­hu­ber. Das Unter­neh­men kom­plett dicht­zu­ma­chen und dann wie­der neu zu grün­den, war ein ziem­lich radi­ka­ler Schritt. Ihre Idee? 

Da war ich Sach­wal­ter, habe also vor allem das Ver­fah­ren über­wacht. Uns blieb nichts ande­res übrig, als das Unter­neh­men kom­plett ein­zu­frie­ren. Das war natür­lich ein sehr gewag­ter Schritt. Es sind alle Miet­ver­trä­ge gekün­digt, alle Arbeits­ver­hält­nis­se been­det wor­den. Wir waren gezwun­gen, eine Insol­venz in der Insol­venz, die soge­nann­te Mas­seun­zu­läng­lich­keit anzu­zei­gen. Dann den Geschäfts­be­trieb wie­der zu akti­vie­ren, einen Insol­venz­plan umzu­set­zen und so aus dem Ver­fah­ren wie­der her­aus­zu­kom­men, das hat es in die­ser Form in Deutsch­land noch nicht gegeben.

Erstaun­li­cher­wei­se wur­de das außer­halb der Fach­pres­se medi­al kaum auf­ge­grif­fen. Was pas­siert mit den Verbindlichkeiten? 

Wenn ich Mas­seun­zu­läng­lich­keit habe, ist klar, dass die Gläu­bi­ger nichts bekom­men. Die Stra­te­gie hat nur funk­tio­niert, weil wir offen mit allen Betei­lig­ten umge­gan­gen sind. Das Manage­ment hat das Kon­zept den Ver­mie­tern und den Arbeit­neh­mern erklärt und ver­spro­chen, spä­ter alles wie­der zu reak­ti­vie­ren. Und so haben mit weni­gen Aus­nah­men alle mitgemacht.

Wenn Sie auf „Ihre“ Insol­venz­fäl­le bli­cken: Gibt es so etwas wie ein Mus­ter? Gemein­sam­kei­ten, die in die­se Situa­ti­on geführt haben?

Jeder Fall ist anders. Aber wenn sie nach Mus­tern fra­gen: Was mir immer wie­der begeg­net ist feh­len­de Kun­den­ori­en­tie­rung. Wer ist mein Kun­de oder mei­ne Kun­din? Was erwar­tet er oder sie? Wofür steht die Mar­ke? Da wird gesagt: Unse­re Kun­din ist die Frau ab 50. Die­se Kun­din ist irgend­wann aber 70 oder 80 und hat ganz ande­re Anfor­de­run­gen an Beklei­dung. Nur, wer ist die neue 50jährige?

Gibt es wei­te­re Muster?

Wenn es nicht mehr so läuft, wird beim Mar­ke­ting und beim Per­so­nal auf der Flä­che gespart, da die­se Pos­ten sich leicht und schnell ange­hen las­sen. Damit setzt sich aber die Abwärts­spi­ra­le erst rich­tig in Bewe­gung. In Mul­tila­bels­to­res brau­chen sie Bera­tung, um die Ware an den Mann oder die Frau zu brin­gen. Wenn ich die Mit­ar­bei­ter von der Flä­che neh­me, funk­tio­niert das nicht mehr.

Das ist natür­lich leicht gesagt. Wenn der Umsatz nicht kommt, braucht es doch Kosteneinsparungen.

Aber nicht am fal­schen Ende, da ansons­ten die Ein­spa­run­gen die wirt­schaft­li­chen Ver­lus­te nur ver­grö­ßern. Und wenn sie dann inves­tie­ren müs­sen, fehlt das Geld. Ein drit­ter Punkt ist für mich zu star­ke Ska­lie­rung. Wenn das Wachs­tum zu stür­misch und unüber­legt pas­siert, lei­det oft die Effi­zi­enz, und dann droht eben­falls die Abwärts­spi­ra­le. Ich bin kein Freund maxi­ma­ler Skalierung.

Inwie­weit ändern sich in einer kon­kre­ten Kri­se die Anfor­de­run­gen ans Management? 

Ers­tens muss ein Ent­schei­der der Wahr­heit ins Auge bli­cken und darf eine Situa­ti­on nicht schön­re­den. Neh­men sie das Online-The­ma. Da haben vie­le anfangs gedacht, das geht vor­bei und die Kun­den wer­den schon wie­der zurück­keh­ren, statt sich ehr­lich zu machen und einen Plan B zu ent­wi­ckeln. Zwei­tens muss das Manage­ment eine kla­re Kri­sen­stra­te­gie ent­wi­ckeln und die­se auch offen kom­mu­ni­zie­ren. Ich glau­be, die Betei­lig­ten – sei­en es Mit­ar­bei­ter oder auch Ver­mie­ter und Lie­fe­ran­ten – gehen dann Vie­les mit. Auch die Immo­bi­li­en­ex­per­ten sehen die Lage ja deut­lich rea­lis­ti­scher als noch vor zwei, drei Jah­ren. Bei Ver­hand­lun­gen will jeder Part­ner die Gewiss­heit, dass es eine über­zeu­gen­de Stra­te­gie gibt.

Und das reicht dann schon?

Naja. Oft wird zu lan­ge zuge­war­tet, statt ein­fach mal zu machen. Manch­mal ist es bes­ser, anzu­fan­gen, als die fünf­te Bera­ter­stu­die abzu­war­ten. Sehr oft lie­gen die Din­ge ja klar zutage.

Bei vielen Geschäftsmodellen geht es häufig nicht um Gewinn, sondern primär darum, Geld einzusammeln. Bei den Start-ups ist jedenfalls längst nicht alles Gold, was glänzt, und nicht wenige landen dann ja auch bei uns Insolvenzverwaltern.

Wenn man sich auf Mes­sen und den übli­chen Bran­chen-Ver­an­stal­tun­gen umschaut, und das Publi­kum dort mit dem auf Digi­tal-Kon­gres­sen wie etwa der K5-Kon­fe­renz ver­gleicht, dann hat man den Ein­druck, dass es sich hier um zwei Wel­ten mit völ­lig ver­schie­de­nen Prot­ago­nis­ten und Typen han­delt. Dabei sind das hier wie dort Ein­zel­händ­ler. Kann es sein, dass wir gera­de eine Art Genera­ti­ons­wech­sel im Markt erle­ben? Und dass die neue Welt die alte unwei­ger­lich ablöst?

Wir sind mit­ten­drin. Aber: Es gibt in der Start­up-Welt auch vie­le Über­trei­bun­gen und über­schätz­te Anbie­ter. Bei vie­len Geschäfts­mo­del­len geht es häu­fig nicht um Gewinn, son­dern pri­mär dar­um, Geld ein­zu­sam­meln. Da ist jeden­falls längst nicht alles Gold, was glänzt, und nicht weni­ge lan­den dann ja auch bei uns Insol­venz­ver­wal­tern. Start-ups kön­nen aber durch­aus ein Vor­bild in Sachen Inno­va­ti­ons­kraft sein. Ich den­ke, den sta­tio­nä­ren Ein­zel­han­del wird es immer geben kön­nen. Aber auch der muss inno­va­tiv sein, um zu über­le­ben. Was hat sich bei vie­len Kauf­häu­sern denn über die Jah­re wirk­lich geän­dert? Was ist wirk­lich neu und sorgt für das viel­be­schwo­re­ne Einkaufserlebnis?

Wie muss ein Unter­neh­men gebaut sein, um in einem zuneh­mend digi­tal gepräg­ten Umfeld bestehen zu können?

Ich erle­be sehr unter­schied­li­che Unter­neh­men. Man­che wer­den immer noch sehr patri­ar­cha­lisch geführt, was ein aus­ster­ben­des Mus­ter ist, auch wenn es teil­wei­se noch sehr gut funk­tio­niert. Auf der ande­ren Sei­te gibt es modern geführ­te Fir­men mit fla­chen Hier­ar­chien, die den­noch nicht funk­tio­nie­ren. Schwie­rig wird es immer dann, wenn es zu Kul­tur­wech­seln kommt, weil das die inne­re Iden­ti­fi­ka­ti­on mit der Mar­ke berührt. Ich spü­re sehr schnell, wenn ich in ein Unter­neh­men kom­me, ob es gut geführt ist oder nicht. Das mer­ke ich häu­fig schon bei der ers­ten Betriebs­ver­samm­lung, wie die Mit­ar­bei­te­rin­nen und Mit­ar­bei­ter drauf sind.

Sind die „alten“ Unter­neh­men struk­tu­rell über­haupt für die Neu­zeit gemacht? Wenn sie einen Top­ma­na­ger von Zalan­do an die Spit­ze von – sagen wir – Adler set­zen, dann wird der dort ein­ge­hen wie eine Pri­mel. Weil Adler halt ganz anders funktioniert.

Sie wer­den aus Adler kei­nen Zalan­do machen, das stimmt. Das muss aber auch nicht sein, um Adler erfolg­reich wei­ter­zu­füh­ren. Abge­se­hen davon ist Zalan­do auch gar nicht so gewinnträchtig.

Aber womög­lich zukunfts­träch­tig. Schon die The­men­set­zung ist ja bezeich­nend. Wäh­rend die ums Leben kämp­fen­den Sta­tio­nä­ren vor dem Kanz­ler­amt pro­tes­tie­ren, ver­öf­fent­licht Zalan­do einen Diver­si­ty Report.

Ich rate schon dazu, sich die Bilan­zen anzu­se­hen, ob man sich das wirk­lich alles leis­ten kann, oder ob es nur jemand ande­res gibt, der das bezahlt.

Ich höre da eine gewis­se Skep­sis her­aus. Sie wür­den kei­ne Zalan­do-Akti­en kaufen. 

Ich wäre dafür, das Bes­te aus bei­den Wel­ten zusam­men­zu­brin­gen: die Ver­nunft aus der alten Welt und den Frei­geist und die Neu­gier aus der neu­en Welt. Wenn wir das gut mit­ein­an­der kom­bi­nier­ten, wären wir ein Stück­chen weiter.

GerloffDr. Chris­ti­an Ger­loff ist so etwas wie der obers­te Kri­sen­ma­na­ger der Bran­che. Als Insol­venz­ver­wal­ter hat der Mit­in­ha­ber der Münch­ner Kanz­lei Ger­loff Lieb­ler Rechts­an­wäl­te zahl­rei­che Fäl­le beglei­tet, ange­fan­gen bei Esca­da und Rena Lan­ge, über Wöhrl, K&L und Escape bis hin zu Ger­ry Weber und zuletzt Adler.

 

 

Wei­te­re SUITS.-Talks:

Chris­toph Bornschein

Mat­thi­as Horx

Bene­dikt Böhm

Lea Sophie Cramer

Tho­mas Sattelberger