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@GDI (2): Stephan Fanderl über Karstadts Wiederbelebung

“Ich fra­ge mich, wie man es als Chef eines tot­ge­sag­ten For­mats auf die Red­ner­lis­te die­ser Tagung schafft.” Das Audi­to­ri­um kann­te die Ant­wort, und Ste­phan Fan­derl kann­te sie auch: Gera­de weil Kar­stadt jah­re­lang am Abgrund stand, war man gespannt auf den ers­ten öffent­li­chen Auf­tritt des neu­en CEO. Inso­fern war Fan­derls Anmer­kung kokett, zumal er dem GDI sei­ne Zusa­ge bereits vor Mona­ten gege­ben hat­te. Da war er ja ver­mut­lich sicher, dass es Kar­stadt bis zum Herbst schaf­fen würde.

Dsc“Das Manage­ment hat selbst nicht mehr dar­an geglaubt”, gab Fan­derl offen zu. Und so bestand sei­ne The­ra­pie zunächst dar­in, die Ver­än­de­rungs­be­reit­schaft der Orga­ni­sa­ti­on zu wecken. “In der ers­ten Woche haben wir die Vor­stands­eta­ge in Essen geschlos­sen. Die Geschäfts­füh­rung sitzt jetzt im Groß­raum. Wir sind in den Maschi­nen­raum des Unter­neh­mens gegan­gen – in Ver­trieb, Ein­kauf und Marketing.”

Fan­derl selbst stell­te sich in etli­chen Orts­be­su­chen den Fra­gen und Anmer­kun­gen der Mit­ar­bei­ter. Zu allem Über­fluss habe man zwölf Streik­wel­len über sich erge­hen las­sen müs­sen. Drei Mona­te lang habe man über 100 Füh­rungs­kräf­te durch die Repu­blik geschickt, um bestreik­te Filia­len offen zu hal­ten, was bis auf drei Vor­mit­tags­stun­den in Ham­burg auch gelun­gen sei. “Das hat das Wir-Gefühl auf allen Ebe­nen gestärkt.”

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Ins­ge­samt hat Kar­stadt nach Fan­derls Antritt rund 20 Pro­zent der Stel­len abge­baut, in der Esse­ner Zen­tra­le gar 40 Pro­zent, und sechs Füh­rungs­ebe­nen abge­schafft. In den Filia­len wur­de ein neu­es  Ope­ra­ti­ons-Modell ein­ge­führt, in vie­len Filia­len eine neue Kas­sen­ab­wick­lung und eine neue Per­so­nal­ein­satz­pla­nung imple­men­tiert, das Incen­ti­vie­rungs­sys­tem geän­dert und in Sor­ti­ment und Mar­ke­ting eine neue Linie umge­setzt. “Es gibt jetzt kei­nen ‘Wow-Sale’ mehr, son­dern wie­der den guten, alten ‘Schluss­ver­kauf’.” Unse­re Pro­spek­te tra­gen heu­te 8 bis 10 Pro­zent zum Umsatz bei, vor zwei Jah­ren waren es nur 2 Prozent.”

Fan­derl ließ durch­aus Kri­tik an sei­nem Vor­gän­ger Andrew Jen­nings anklin­gen. “Wenn Du die Spra­che dei­nes Kun­den nicht sprichst, dann ist die Wahr­schein­lich­keit groß, fal­sche Ent­schei­dun­gen zu tref­fen. Unser Feh­ler war, die Mode in kur­zer Zeit höher und jün­ger zu posi­tio­nie­ren. wir haben die DOB mit einem frem­den Mar­ken­tep­pich völ­lig zer­pflückt und sind jetzt dabei, sie wie­der neu zusam­men­zu­set­zen.” Mit guten Ergeb­nis­sen, was die rich­ti­gen Signa­le in die Orga­ni­sa­ti­on gege­ben habe, “denn mit der Per­for­mance die­ser Abtei­lung steht und fällt der Erfolg im Warenhausgeschäft”.

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Die Ross­kur hat sich nach Dar­stel­lung Fan­derls gelohnt. Kar­stadt schrei­be seit kur­zem wie­der schwar­ze Zah­len. Nur noch vier Häu­ser ver­zeich­ne­ten noch ein nega­ti­ves EBITDA. 2015/16 rech­ne man mit einer EBIT­DA-Mar­ge von 2,5%. 2017, spä­tes­tens 2018 eröff­ne man erst­mals seit 30 Jah­ren in Ber­lin wie­der ein neu­es Waren­haus.

Neu­lich sei ein Mit­ar­bei­ter auf ihn zuge­kom­men. “’Wis­sen Sie, Herr Fan­derl’, hat er gesagt, ‘ich habe seit Jah­ren kei­nem mehr erzählt, dass ich bei Kar­stadt arbei­te. Heu­te habe ich kein Pro­blem, aus dem Haus zu gehen und die Kachel am Revers zu las­sen.’ Es macht rich­tig Spaß, wie­der­zu­be­le­ben, was ver­lo­ren gegan­gen war.”

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