Du bist ja einer der Initiatoren des State of Fashion Reports gewesen, den BoF mit McKinsey seit vielen Jahren zum Jahresende herausgibt. Ich glaube, wir können darauf verzichten, den aktuellen State of Fashion zu diskutieren. Den stellen die Unternehmen jeden Tag in der Kasse fest.
Stell Dir mal vor, du hast die letzten fünfzehn Jahre im Tiefschlaf verbracht und wachst nun plötzlich auf und siehst, wie sich die Welt verändert hat: Donald Trump ist US-Präsident, Putin hat die Ukraine überfallen, Elon Musk will zum Mars fliegen, künstliche Intelligenz ist für jedermann nutzbar. Wir haben politisch, wirtschaftlich, technologisch ein komplett anderes Umfeld. Davon sind alle Unternehmen betroffen.
Reden wir von einer zyklischen Krise, die eine Folge von weltpolitischen Verschiebungen und insbesondere der Trumpschen Politik ist, und das Geschäft kommt irgendwann wieder zurück? Oder haben wir es mit einer grundlegenden strukturellen Transformation zu tun, die bleiben wird?
Beides. Dass das Luxusgeschäft nach 30 Jahren enormen Wachstums und einer zehnjährigen Boomphase mal eingeknickt ist, ist jetzt nicht völlig ungewöhnlich. Aber dass die Kleiderschränke in der westlichen Welt voll sind und die Menschen weniger für Klamotten ausgeben, das wird bleiben. Das hat aus meiner Sicht nichts mit Zyklus zu tun. Deswegen geht es aus Anbietersicht am Ende nur über Begehrlichkeit und kulturelle Relevanz.
Warum scheint diese Entwicklung so viele so kalt erwischt zu haben?
Es wird in dieser Branche immer noch sehr viel Geld verdient. Wir reden weltweit über ein zwei Billionen Dollar großes Business. Und der McKinsey Global Fashion Index, der fairerweise nur gelistete Companies enthält, sieht immer noch 12 Prozent EBIT in diesem Geschäft. Im Vergleich zum Lebensmitteleinzelhandel wird in dieser Branche im Schnitt immer noch sehr ordentlich verdient. Der Veränderungsdruck war entsprechend gering, und so haben die Unternehmen Entwicklungen verschlafen und nicht willens, ihre Geschäftsmodelle anzupassen.
Die 11 Prozent sind ein Durchschnittswert. Die Masse der Unternehmen verdient viel weniger, die Mehrzahl der deutschen Textilhändler hat 2025 gar nichts verdient.
Ja, das stimmt schon. Wir haben das in meiner alten Rolle bei McKinsey hoch und runter analysiert. Am Ende ist es so, dass die Top 50-Unternehmen den Profit dieser Industrie mitnehmen.
Keine ermutigende Aussage für die Top 51ff.
Das ist natürlich tückisch. Wenn du als mittelständisches Familienunternehmen viele Jahre viel Geld verdient hast, dann bist du vielleicht auch der Meinung, dass es eine Weile auch ohne Erwirtschaftung deiner Kapitalkosten funktioniert und du weitermachen kannst, bis die guten alten Zeiten zurück sind. Die kommen aber nicht wieder.
„Es fehlt vielen Playern an kritischer Masse und den finanziellen Möglichkeiten, im notwendigen Umfang in Technologien, in Nachhaltigkeit, Digitalisierung, Internationalisierung zu investieren.“
Du empfiehlst, den Laden zuzumachen?
Nein. Aber der Markt wird sich weiter konsolidieren. Der Midmarket ist aus meiner Sicht fast durch damit. Als Nächstes konsolidiert sich das Premiumsegment. Es fehlt vielen Playern an kritischer Masse und den finanziellen Möglichkeiten, im notwendigen Umfang in Technologien, in Nachhaltigkeit, Digitalisierung, Internationalisierung zu investieren.
Was ist für dich Premium?
Da reden wir über Brands wie Marc O‘ Polo, Gant oder Tommy Hilfiger. Der Midmarket wird längst von Playern wie Zara und Mango dominiert. Zugleich ist es ja so, dass selbst wenn eine Firma verschwindet, eine Marke ja nicht aufhört zu existieren. Die wird dann von einem anderen Unternehmen gekauft und weiterbetrieben. Man denke an Baldessarini, das jetzt zu S.Oliver gehört. Oder Shein und Everlane. Oder sie wird eben von den Jamie Salters (Gründer der Authentic Brands Group) dieser Welt lizensiert. Wenn sie denn genug Markenrelevanz hat. Die Angebotsbreite nimmt irgendwie nicht ab. Deswegen nimmst du diese Konsolidierung gar nicht so richtig wahr.
Wer sind in diesem Strukturwandel die Gewinner? Wer die Verlierer?
Es ist nicht so, dass jetzt Discount irgendwie von der aktuellen Kaufkraftschwäche profitieren würde. Und genauso ist es ein Ammenmärchen, dass Luxus völlig resistent ist, weil die Reichen immer Geld ausgeben. Wenn Du auf die globale Top 50-Liste schaust, dann sind dort alle Preiskategorien und alle Geografien vertreten. Das heisst, per se kann man in jedem Segment Geld verdienen. Wir haben natürlich ein paar mehr Luxusunternehmen dort. Und auch mehr Sports Brands. Und wir haben die, die innovative Geschäftsmodelle entwickelt haben. Da gibt es nicht viele.
Wen?
Vor allem Inditex mit seinem Modell. Und natürlich Shein, das in kürzester Zeit auf 35 Milliarden gewachsen ist. Dann gibt es noch E Commerce. Und Offprice ist absolut einer der Gewinner. Resale nimmt definitiv zu, aber diese Geschäftsmodelle, sind noch nicht so weit, dass die jetzt wirklich schon hoch profitabel wären.
Nehmen wir mal an, du bist Inhaber oder Geschäftsführer von einem Modehaus irgendwo in der deutschen Provinz. Da gibt es ja immer noch stolze und grundsolide Unternehmen, die meist auch Geld verdienen. Was würdest du tun, um dich zukunftssicher aufzustellen?
Also, ich glaube, es geht nur, wenn man in einem entsprechend großen Einzugsbereich wirkliche Relevanz hat. Immerhin dürften die Mieten in diesen mittelgroßen Städten nicht so das Thema sein.
Viele dieser Firmen sitzen in Eigentum, manchmal gehört ihnen der halbe Ort.
Das mag Sicherheit geben. Aber entscheidend ist am Ende der Economic Value, den wir für den McKinsey Global Fashion Index zugrunde gelegt haben. Und der ist eben Profit abzüglich der Kapitalkosten. Du kannst langfristig nicht überleben, wenn du es nicht schaffst, deine Kapitalkosten mal mindestens zu erwirtschaften.
„Entscheidend für den Erfolg ist ein wirklich tiefes Verständnis deines Konsumenten. Da sind manche lokale Player womöglich im Vorteil.“
Zurück zu meiner Frage. Was also tun?
Entscheidend für den Erfolg ist ein wirklich tiefes Verständnis deines Konsumenten. Da sind manche lokale Player womöglich im Vorteil. Es braucht eine wirkliche Kuratierungsleistung. Wir reden über Handel. Es kann nicht darum gehen, nur das zu verkaufen, was eine Wholesale Brand dir versucht, in den Laden zu drücken. Entscheidend ist Begehrlichkeit. Das kann über Kuratierung kommen, oder es kommt über Erlebnis. Der Kunde hat ja auch jenseits der Großstädte die komplette Auswahl. Wir haben mittlerweile einen Onlineanteil je nach Preispunkt und Region von 30 bis 40 Prozent. Da musst du dem Kunden schon einen Grund geben, warum er in den Laden kommen soll.
Das hört sich für mich so an, als glaubst Du nicht wirklich an dieses Multilabel-Modell.
Doch schon. Aber streng kuratiert. Als Multilabel-Händler musst du der Langeweile der Einkaufsstraße entgegenwirken und herausstechen. Schau dir Wiesbaden an, meine Heimatstadt mit 300.000 Einwohnern und hoher Kaufkraft. Die Innenstadt ist ein Desaster!
Wenn der Multilabel-Handel auf dem Rückzug ist, bekommen auch die Markenlieferanten ein Problem.
Du musst als Brand entweder vertikalisieren oder ein konsequentes Wholesale Business fahren. Du bist entweder Mango oder du bist Bestseller. Aber du bist nichts dazwischen.
Also nix mit Multichannel?
Viele der Unternehmen, die aus der Produktion oder dem Großhandel kamen, haben sich mit ihrem Retail Business verhoben. Die haben sich erst mal gefreut, ihren Namen über dem Store zu lesen. Dann kam auch noch E‑Commerce dazu. Das hat die Komplexität extrem erhöht. Aber viele schaffen es einfach nicht, all diese Kanäle vernünftig zu bespielen und überall Geld zu verdienen.
Dann ist das Gros der deutschen Bekleidungsindustrie auf dem Holzweg?
Nicht unbedingt. Du musst als Marke heute schon auf allen Kanälen präsent sein, wo die Kunden einkaufen. Aber du brauchst dafür als Unternehmen kritische Masse.
Wo liegt die?
Vor zehn Jahren war eine Milliarde sicherlich eine vernünftige kritische Masse. Heute brauchst du eher drei, vier, fünf Milliarden. Du musst alle Kanäle exzellent bespielen. Du musst schnell sein. Du musst deine Back-End-Prozesse dynamisieren. Du musst nachhaltig sein. Du musst digital sein.
„Kleineren Unternehmen bleibt die Nische. Du musst Spezialist sein, rausstechen, weil du das beste Produkt hast. Aber man sollte genau überlegen, ob man wirklich auf allen Spielfeldern mitspielen muss.“
Und jetzt kommt auch noch AI dazu.
Ja. All das ist hochkomplex. Früher war der Modevertrieb ein relativ simples Geschäftsmodell. Du hast Wholesale mit einer ordentlichen Marge betrieben, und die Händler draußen haben den Rest erledigt. Was sie nicht verkauft haben, haben sie irgendwie diskontiert. Als Wholesaler hat dich das nur begrenzt interessiert. Das ist vorbei.
Was mache ich jetzt, wenn ich Brax bin oder Digel oder Betty Barclay. Allesamt übrigens keine unerfolgreichen Unternehmen.
Ich will keine Aussagen zu einzelnen Marken treffen. Ich glaube, kleineren Unternehmen bleibt die Nische. Du musst Spezialist sein, rausstechen, weil du das beste Produkt hast. Aber man sollte genau überlegen, ob man wirklich auf allen Spielfeldern mitspielen muss.
Die Berater haben gut davon gelebt.
Schau mal auf all die Themen, die wir seit 20 Jahren diskutieren, aber bei denen nur wenig rausgekommen ist: Mass Customization, Personalization, Omnichannel. Also, ich meine, was ist denn Omnichannel jetzt bei den meisten? Bei den meisten ist Omnichannel ein Video-Screen im Store, vielleicht noch ‚Click & Collect‘ und wenn es ganz hoch kommt, auch ‚Ship from Store‘. Schau was Inditex da alles macht. Du hast eine App, die dich durch den Store führt, die dir Verfügbarkeiten anzeigt, die wirklichen Mehrwert erzeugt. Du kannst die Ware am Self-Checkout bezahlen oder sie dir vom Store nach Hause schicken lassen. Das ist der neue Standard. Diese ganzen Features, das kann ein Mittelständler schwerlich leisten. Die Inditex-Gruppe ist jetzt bei knapp 40 Milliarden Dollar Umsatz, das ist fast doppelt so groß wie H&M! Das ist zugleich nicht nur eine finanzielle Frage, sondern du musst auch die technischen Möglichkeiten haben, diese Solutions zu finden.
Hm.
Deswegen ist es wahrscheinlich in manchen Fällen auch besser, dem zu widerstehen und auf das zu fokussieren, wo du dich wirklich differenzieren kannst: Persönlichen Service, Kuratierung, Entertainment, ein wirkliches Verständnis deines Konsumenten.
Das Interessante ist, dass ein Unternehmen wie Inditex trotz der Größe immer noch sehr, sehr agil erscheint. Früher wuchsen mit der Größe von Unternehmen auch deren Probleme, und irgendwann wurden sie von schnelleren und anpassungsfähigeren Kleinen erfolgreich angegriffen.
Das stimmt. Aber auch bei Inditex ist nicht alles Gold was glänzt. Das Like-for-like-Wachstum ist seit ein paar Saisons schwächer geworden. Auch bekommst Du Zara-Vergleichszahlen nur noch in Kombination mit Zara Home und Lefties. Das ist bestimmt kein Zufall. Von den 40 Milliarden Umsatz macht Zara immer noch über 70% Prozent aus. Die anderen acht Brands bringen in Summe „lediglich“ 11 Milliarden Dollar auf die Waage. Das ist alles sehr erfolgreich, aber es ist offenkundig nicht so, dass man Zara Eins zu Eins replizieren könnte.
Wir müssen uns aber auch keine Sorgen machen.
Natürlich nicht. Inditex‘ Business Model ist auch darauf ausgerichtet, Veränderungen im Markt zu erkennen und Sortimentsfehler zu korrigieren. Wenn die in der Kollektion mal falsch liegen, dann kriegen die es halt innerhalb von Wochen korrigiert, während die normale 9‑bis-12-Monate-Supply-Chain zwei Saisons dafür braucht.
Und jetzt kommt mit Shein der nächste Killer.
In der Entwicklung des Geschäftsmodells ist das tatsächlich die nächste Stufe. Natürlich hat Shein Vorteile genutzt, die es eigentlich nicht geben dürfte: Keine Zölle zu bezahlen und sich nicht an Produktstandards zu halten. Aber es ist ein Fehlglaube, dass wenn man das jetzt abstellt, das Geschäftsmodell in sich zusammenbricht. Das wird nicht der Fall sein. Shein markiert nach Zara und den E‑com-Spielern wie Asos die dritte Welle von Fast Fashion.
„Es wurde auch so immer noch viel Geld verdient. Warum dann etwas ändern? Der Druck war nicht hoch genug. Zu viele Unternehmen sind letztlich stehen geblieben. Wie das Reh im Scheinwerferlicht.“
Ist das Manufacturing-to-consumer-Modell von Shein die Zukunft des Modebusiness?
Natürlich sucht der Kunde, der eine Qualitätshose haben möchte, nicht zwangsläufig den letzten Schrei. Deswegen muss ich diesen Artikel auch nicht in drei Wochen produziert und geliefert bekommen. Nichtsdestotrotz kann man von Shein lernen. Es wäre falsch zu glauben, dass du als nicht so modischer Qualitätshosenanbieter künftig weiterhin mit dem gleichen Backend und den gleichen Prozessen arbeiten kannst. Ich bin aber nicht sicher, ob das alle so annehmen.
Warum?
Inditex gibt es seit 40 Jahren. Spätestens seit 25 Jahren ist dieses Geschäftsmodell verstanden. Und trotzdem schaffen es nur wenige, es ebenso zu machen.
Woran liegt das?
Es wurde halt auch so immer noch viel Geld verdient. Warum dann etwas ändern? Der Druck war nicht hoch genug. Zu viele Unternehmen sind letztlich stehen geblieben. Wie das Reh im Scheinwerferlicht. Ein Aspekt, der womöglich eine Rolle spielt, ist, dass die großen Erfolgsgeschichten häufig immer noch von den Gründern oder der zweiten Generation dominiert sind, die an liebgewonnenen Prozessen und früher erfolgreichen Leadership-Methoden festhalten und es nicht schaffen, ihre Geschäftsmodelle zu innovieren.
Ist es nicht meistens so, dass Märkte durch neue Player aufgerüttelt werden? Schau Dir den Aufstieg von Zalando an. Und es gibt bereits Stimmen, die auch dieses Geschäftsmodell – also Multilabel-Sortimente im Internet – schon wieder für gefährdet halten und Zalando einen ‚Karstadt ohne Rolltreppen‘ nennen. Würdest Du Zalando-Aktien kaufen?
Per se glaube ich, dass der Online-Anteil weiter steigen wird. Einen Anteil von 50 Prozent halte ich nicht für ausgeschlossen. Ich glaube zugleich, dass wir eine Konsolidierung, wie wir sie im Luxury-E-Commerce gesehen haben – mit Matches, mit Farfetch, mit YNAP und Mytheresa – perspektivisch auch im mittleren Preissegment sehen werden.
Zalando hat About You schon geschluckt.
Ich denke, wir werden unterschiedliche Spielarten von E‑Commerce sehen. Die eine ist mehr Amazon-like, und da würde ich auch Zalando einsortieren. Du bist die digitale Plattform, du sorgst für Traffic, du regelst Supply Chain und Backend und bist am Ende Marketplace.
Eine Art ECE im Internet.
Die andere Variante ist kuratiert. So wie es ein Asos oder ein Mytheresa machen. Da brauchst du ein technisches Backend, aber der Kunde kommt auch, weil er da was Besonderes geboten bekommt mit einem Mix von Private Label und verschiedenen Marken. Und das dritte Spiel ist Shein, wo du noch eine eigene Produktions-Engine dahinter hast.
Wie siehst Du die D2C-Bemühungen der Brands?
Wenn du kritische Masse hast, ist das natürlich sinnvoll. Die Brands werden aber trotzdem auch auf den Marktplätzen sein. Schau Dir das Luxussegment an. Da gibt es nur eine Handvoll von Marken, die nicht auf Plattformen sind: Dior, Louis Vuitton, Chanel ist nicht mal selbst online. Alle anderen verkaufen auch auf Plattformen. Der Direct-to-Consumer-Traum funktioniert nur für ganz wenige, und das haben ganz viele mittlerweile erkannt.
„Als E‑Commerce angefangen hat, sind von den First Movern nach dem Platzen der Blase erstmal etliche pleite gegangen. Die richtige Kommerzialisierung hat dann zehn Jahre später erst eingesetzt. Das könnte bei AI genauso passieren.“
Und jetzt kommt mit Macht das Thema KI auf die Agenda. Da gibt es riesige Chancen, aber auch enorme Risiken.
Ich sehe vor allem die Chancen. Die Marktlage ist schwierig, und es gibt ja kein wirkliches Anzeichen, dass das mittelfristig strukturell besser wird. Dass Mode jetzt wieder relevanter wird und einen höheren Share of Wallet kriegt, ist für die westliche Welt nicht sehr wahrscheinlich. Dass der Einkauf in irgendeiner Form günstiger wird, auch nicht. Die Kosten werden eher steigen. Dann ist da der Fachkräftemangel. Wenn du dir die strukturellen Faktoren anguckst, dann ist das einzige Thema, das in irgendeiner Form eine Verbesserung auf der Produktivitätsseite verspricht, KI. Die Frage ist natürlich jetzt wiederum: sind die Unternehmen in der Lage, die Potenziale überhaupt zu heben? Und welche Unternehmen sind das? Großkonzerne haben wahrscheinlich eher die Mittel, das zu tun. Die kleinen und die mittleren Unternehmen müssen darauf warten, dass es irgendwann Tools und Solutions gibt. Die Frage ist, ob viele dieser Unternehmen diese Phase überstehen.
Zu allem Überfluss ist mit Agentic Commerce der nächste Gamechanger im Anmarsch. Wie bewertest du dieses Thema?
Ich glaube, Agentic Commerce ist immer noch eine Schimäre. Es ist noch völlig unklar, was das eigentlich ist. Wird Chat GPT in Zukunft Google ersetzen und auch noch die Transaktion abwickeln? Kann sein. Da wird viel geredet, und da werden auch irgendwelche Partnerschaften announced. Aber da ist aktuell auch ein gehöriger Hype drin. Wenn ich sehe, welche Bewertungen bei den anstehenden AI-Börsengängen aufgerufen werden, wo wilde Multiples auf den Umsatz und nicht auf den Profit bezahlt werden, dann erinnert das schon auch an eine Blase. Auf der anderen Seite: Als E‑Commerce in 2000 angefangen hat, sind von den First Movern nach dem Platzen der Blase erstmal etliche pleite gegangen. Die richtige Kommerzialisierung hat dann zehn Jahre später erst eingesetzt. Das könnte bei AI genauso passieren.
Welche Prioritäten sollten Unternehmer und Entscheidungsträger in dieser Industrie für die nächsten, sagen wir mal, drei bis fünf Jahre setzen?
Gut, da hätte ich natürlich jetzt einen ganzen Katalog und das ist natürlich auch ein bisschen das Problem. Es gibt nicht mehr die eine Sache, auf die du achten musst. Sondern die Themen sind vielfältiger und komplexer geworden.
Versuche es.
Also, ich würde mal beim Produkt anfangen. Ohne Begehrlichkeit von Produkt und Marke ist alles andere sinnlos. Zweitens braucht es Kostendisziplin, und das über alle Kanäle und auch auf der Einkaufsseite. Auch dynamisches Pricing ist immer noch ein sehr vernachlässigtes Thema.
Soweit also wie gehabt?
Wir werden viel datengestützter arbeiten. Vor zehn Jahren hast du viele Daten nicht gehabt oder nicht nutzen können. Dafür gibt es jetzt die Tools. Du brauchst Technikaffinität. Man muss wahrscheinlich nicht bei allem ganz vorne dabei sein, aber man sollte schon verstehen, was da Neues passiert, bei welchen Lösungen man mitmacht und was man nicht braucht.
"Die kulturelle Relevanz von Mode ist gestiegen über die Jahre. Aber wie sich das darin übersetzt, auch die Leute zu bekommen, die technisches Know-how haben, das ist eine offene Frage."
Es braucht die richtigen Leute.
Natürlich. Die Branche muss es schaffen, Talente anzuziehen. Ich glaube, die kulturelle Relevanz von Mode ist gestiegen über die Jahre. Aber wie sich das darin übersetzt, auch die Leute zu bekommen, die technisches Know-how haben, das ist eine offene Frage. Zugleich gibt es etliche Start-ups und Scale-ups, die an der Schnittstelle von Mode und Technik arbeiten. Mit denen muss man in der Diskussion sein und schauen, was man dann durch Partnerships machen kann.
Brauchen wir denn andere Manager, als wir sie jetzt haben?
Ja und nein. Wie schon gesagt werden wir strukturell vieles anders machen müssen. Ein Manager, der lediglich die Erfahrung der letzten 30 Jahre an den Start bringt und nicht offen ist für Veränderungen, der wird sicherlich Herausforderungen haben, und der ist wahrscheinlich nicht die beste Wahl. Aber jetzt einfach den technologieverliebten Youngster ranzulassen, ist auch nicht die Lösung. Am Ende kommt es auf den Mix an. Der Job ist deutlich komplexer geworden und das Profil, das du mitbringen musst, ist auch vielschichtiger, als das in der Vergangenheit war.
Nehmen wir mal an, ich bin Investor mit zuviel Geld und ich stecke Dir ein paar Millionen zu, mit der Maßgabe, das Geld zur Gründung eines Modehandelsunternehmens zu verwenden: Was für ein Unternehmen wäre das?
Das ist eine hervorragende Frage. Auf der einen Seite sind die Barrieren, eine Modemarke zu gründen oder irgendwas mit Mode zu machen, niedriger als sie jemals waren. Alles das, was früher irgendwie kompliziert war, Herrschaftswissen erforderte und hohe Kosten hatte, ist heute deutlich günstiger. Und wenn du den Zeitgeist irgendwie triffst und kulturelle Relevanz hast, dann kannst du auch aus dem Nichts etwas schaffen, was nachfragt wird.
Aber?
Wenn wir mal sehr nüchtern drauf gucken: Wer hat es denn wirklich geschafft, in den letzten 15 Jahren etwas wirklich Großes am Markt zu etablieren. Da fallen einem nicht so viele ein. Auf der Sportseite vielleicht ein Lululemon und ein On. Im Luxusmarkt ein Toteme oder The Row. Dann gab es Direct-to-Consumer-Formate wie Skims, Everlane oder Allbirds und im Resale ein Vestiaire Collective. Am Ende geht es weniger um neue Brands, sondern um Geschäftsmodellinnovationen. Shein mit seinen 35 Milliarden Umsatz ist da der absolute Superstar. Aber so nach dem Motto "Ich bin ein kreatives Talent und ich mache jetzt mal eine tolle Kollektion" – das wird mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht funktionieren.
Das heißt, ich müsste dir, wenn du gründen solltest, ziemlich viel Geld geben.
Ja, das ist schon so. Frag dich doch mal, weshalb die großen Konzerne nur sehr selten neue Marken launchen, sondern lieber welche übernehmen. Das Offensichtlichste wäre ja zum Beispiel eine nachhaltige Modemarke an den Markt zu bringen. Warum hat das denn noch keiner probiert?
Inditex hat mit den Jahren schon ein paar neue Ketten an den Markt gebracht. H&M ebenso.
Ausnahmen bestätigen die Regel. Aber erfolgreich zu sein, ist definitiv nicht einfacher geworden. Jetzt haben wir hier aber ganz schön schwarzgemalt.
Du hast recht. Gibt es denn auch Gründe, zuversichtlich zu sein?
Natürlich. Der Modemarkt wächst weltweit. Mode ist nach wie vor ein probates Mittel, sich zu differenzieren. Wir können auf den Hedonismus der Menschen vertrauen. Ich glaube auch, dass das Nachhaltigkeitsthema zurückkommen wird. Ich glaube, dass technische Innovation hilfreich ist und keine Bedrohung. Und natürlich wird weiterhin Geld verdient werden, auch wenn die Margen weiter runtergehen. Nach Tech und Finance sind die meisten Milliardäre auf der Forbes-Liste Unternehmer, die mit Handel, Bekleidung, Luxusgütern reich geworden sind: die Ottos, die Ortegas, die Perssons, die Arnaults, die Pinaults. Ich bin sicher, in diesem Markt wird auch künftig Geld verdient werden.