Es sind dramatische Zahlen, die der HDE dieser Tage verkündet hat: Über 70.000 Läden wurden in den vergangenen zehn Jahren in Deutschland geschlossen. In diesem Jahr dürfte die Zahl der Geschäfte um weitere 4900 auf dann noch 296.600 sinken. Neueröffnungen sind darin bereits berücksichtigt.
Natürlich hat die Pandemie diese Statistik beeinflusst. Allein 2021 sank die Zahl der Geschäfte um 11.500, im Jahr darauf um weitere 11.000. Dann kamen der Ukrainekrieg und das Trumpsche Zollchaos. Konjunktur und Konsumlust blieben im Keller. Gleichzeitig sind die Kosten gestiegen. 2025 gab es nach Angaben des Kreditversicherer Allianz Trade im Einzelhandel mit 2571 Pleiten so viele Insolvenzen wie noch nie in den vergangenen zehn Jahren. Nach BTE-Angaben hat mehr als die Hälfte der Modehändler 2025 operativ mit Verlust abgeschnitten.
Jetzt lässt der Iran-Krieg die Energiepreise explodieren. Je länger der Konflikt dauert, desto gravierender werden die Folgen für die hiesige Konjunktur sein. Eine Mehrwertsteuererhöhung, wie sie gerade diskutiert wird, werden zu einem nicht geringen Teil die Betriebe wegstecken müssen.
Was den Stationären zudem zu schaffen macht, ist der massive Wandel im Kaufverhalten. Immer mehr Menschen kaufen online. Auch hierfür war Corona ein Beschleuniger. Online hat nicht zuletzt den Preiskampf angeheizt. Man findet im Web immer einen, der ein Produkt noch mal günstiger anbietet. Plattformen wie Temu und Shein haben chinesischen Billigproduzenten den direkten Zugang zu europäischen Verbrauchern eröffnet, ohne preissteigernde Umwege über Großhändler und Importeure und ohne kostensteigernden Verbraucherschutz. Und das dann auch noch zollfrei. Warum dauert es so lange, diese Missstände zu beseitigen?
Digitalisierung, Vertikalisierung und Internationalisierung haben den Wettbewerb verschärft und den Strukturwandel im Einzelhandel befeuert. Es stirbt beileibe nicht nur Tante Emma. Es trifft kleine wie größere Unternehmen. Wormland ist vom Markt verschwunden. Galeria stellt mehrere Häuser zur Disposition. Kik schließt 300 Filialen. Parfumdreams macht zehn seiner 18 Akzente-Stores dicht. Die Stadtparfümerie Pieper ist in der Insolvenz. Auch der Homeaccessoires-Händler Depot und der Discounter Kodi haben ihre Filialnetze verkleinert. Und das sind nur ein paar Nachrichten der letzten Wochen, die einem spontan einfallen.
Viele Betriebe verdienen im operativen Geschäft zu wenig Geld – wenn überhaupt. Man lebt von der Hand in den Mund, was auch ein Grund dafür ist, dass die Preisdämme immer früher brechen.
In vielen Unternehmerfamilien dürften beim Abendessen inzwischen ganz grundsätzliche Fragen diskutiert werden: Was bedeuten diese ganzen Entwicklungen für unsere Firma? Trägt unser Geschäftsmodell nich? Was ist unser Platz im Markt? Was unsere Perspektive? Was ist zu tun, um mittelfristig wieder wachsen zu können? Können wir das leisten? Wollen wir das?
Jahrzehntelang haben mittelständische Familienbetriebe das Bild des Textileinzelhandels in Deutschland geprägt. Seit den 90er-Jahren hat sich dieses Bild rapide verändert. Aus den 1a-Lagen der Großstädte haben sich die Selbständigen weitgehend verabschiedet. Dort bestimmen die immer gleichen Filialisten das Bild, in vielen Klein- und Mittelstädten sieht es inzwischen nicht mehr viel anders aus. Die Selbständigen werden zunehmend in Marktnischen gedrängt und spezialisieren sich, das lukrative Geschäft mit der Masse machen andere. Ausnahmen wie Waldkirchen, Oldenburg, Osnabrück oder Erding gibt es nicht wenige, sie bestätigen dennoch die Regel.
Dazu kommen spezifische Probleme von mittelständischen Familienbetrieben wie fehlende Nachfolge und chronische Unterfinanzierung. In der eigenen Immobilie sitzend und bei vollem Familieneinsatz war es bislang leicht möglich, sich seinen Laden schön zu rechnen. Viele Betriebe verdienen im operativen Geschäft aber zu wenig Geld – wenn überhaupt. Man lebt von der Hand in den Mund, was auch ein Grund dafür ist, dass die Preisdämme immer früher brechen. Wo der Einkauf der nächsten Saison im großen Stil mit Lieferantenkrediten finanziert werden muss, läuft etwas falsch.
Hinter den meisten der großen Online Player und auch der expansiven Filialisten wie NKD, Action oder TK Maxx steht dagegen milliardenschweres Fremdkapital, das in den Verdrängungswettbewerb investiert werden kann. Aber auch operativ ist die vertikale Konkurrenz nicht selten mit zweistelligen Umsatzrenditen unterwegs. Was bekanntlich mit ihrer Fähigkeit zusammenhängt, die richtige Ware bedarfsgerecht, schnell und kostengünstig an den Point of Sale zu bringen. Das funktioniert deshalb, weil sie die komplette Lieferkette von den Vorstufen bis zu den Läden kontrollieren.
Das ist natürlich eine Frage der Größe. Aber auch kleinere Multilabel-Fachhändler müssen die Optimierungspotenziale der Supply Chain für sich erschließen. Daran führt kein Weg vorbei. Andere Einsparungen, etwa beim Personal, sind nur auf Kosten der Beratungsqualität drin. Aber das ist gefährlich, denn hier liegt der USP eines Fachgeschäfts.
Jedes Einzelhandelsunternehmen hat Einkäufer. Wer beschäftigt einen Eventmanager?
Es geht u.a. darum, die Beschaffung effizienter zu gestalten. Kooperation kann helfen. Im Verbund mit anderen Händlern können Mengenvorteile realisiert und günstigere Stückkosten erzielt werden. Eigentlich sollte jetzt die Stunde der Verbundgruppen schlagen. Aber wenn jeder sein eigenes weißes T‑Shirt haben möchte, ist eine Mengenbündelung nicht möglich.
Auch im Rahmen von Flächenpartnerschaften mit Lieferanten können Sortimentierung, Warenverfügbarkeit und Lagerhaltung bedarfsgerecht optimiert und Kosten für Verkaufsförderung und Mitarbeiterschulungen gesenkt werden. Dies setzt natürlich voraus, dass Markenpartner flächenfähig sind. Und die Handelspartner flächenwillig. Es geht nur, wenn der Einzelne bereit ist, auf einen Teil der bisherigen Autarkie im Einkauf zu verzichten und stattdessen alle Kraft dem Verkauf zu widmen. Selbständigkeit bedeutet nicht mehr, zwischen Karos und Streifen zu entscheiden, sondern den für das eigene Konzept optimalen Systempartner auswählen zu können. Und sich dann zu hundert Prozent auf die Kunden zu fokussieren. Eine Community um sich zu scharen. Den Laden zum sozialen Treffpunkt zu machen. Jedes Einzelhandelsunternehmen hat Einkäufer. Wer beschäftigt einen Eventmanager?
Im Modefachhandel liegt das Geschäftsmodell der Zukunft in der Kombination lokaler Kompetenz und individueller Kundenansprache mit konkurrenzfähigen Systemen. Das gilt zumindest für die Selbständigen, die im Massenmarkt Geschäfte machen wollen. Natürlich braucht es auch Sortimente zur Profilierung. Dafür brauchen wir weiterhin informierte und kreative Einkäufer. Und auch für kleine, hochspezialisierte Läden wird daneben immer Platz sein. Aber das sind Nischen, die für modische und individualistische Kunden wichtig sind, die für die Betreiber aber leider allzu häufig nicht genug abwerfen.
Vielleicht lohnt der Blick in die Nachbarschaft. Im ungleich konzentrierteren Lebensmittelhandel mit so dominanten Playern wie Aldi und Lidl fahren die selbstständigen Edekaner nicht selten die dicksten Autos. Ihre Supermärkte führen alle gängigen Markenprodukte – dank des Zentraleinkaufs über die Verbundgruppe zu vergleichbar günstigen Preisen wie die Discounter. Darüber hinaus locken sie mit kompetenten Frischwarenabteilungen und Delikatessen, mit der leckeren Bäckerei oder dem exzellenten Metzger – Spezialitäten, die die großen Handelskonzerne nicht auf die Reihe bekommen. Nicht selten schaffen sie so für die Food-Branche weit überdurchschnittliche Renditen.
"Was ist unser Job?", fragte Le Bon Marché-CEO Patrice Wagner auf dem World Department Store Summit in Berlin die versammelten Warenhaus-Chefs. "Dafür zu sorgen, dass die Leute in unseren Laden kommen." In einem Markt, wo alles jederzeit überall verfügbar ist, muss es gelingen, mehr als nur Ware zu bieten.