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“Wir haben eine Aufholjagd hinter uns”

Auf einen Kaffee mit.... Robert Küper. Der Geschäftsführer der Betty Barclay Group über die aktuellen Herausforderungen in der Beschaffung und die Wachstumschancen im Markt.

Wie geht es der Bet­ty Barclay-Gruppe?

Wir haben eine Auf­hol­jagd hin­ter uns. Am Anfang der Coro­na-Kri­se war es sehr dra­ma­tisch. Wir hat­ten 2019 ja Zero gekauft, mit hohen Erwar­tun­gen. Dann kam der Lock­down, und die Läden muss­ten alle zuma­chen. Aber genau­so schnell erholt sich die­ses Geschäft jetzt nach dem Lock­down wie­der. Der Who­le­sa­le reagiert dage­gen zeit­ver­zö­gert. Wir wer­den, ich schät­ze mal, 2022/23 wie­der auf einem Umsatz­ni­veau von 2019 sein.

Die letz­te Order­run­de muss doch für die gesam­te Indus­trie dra­ma­tisch gewe­sen sein: Lee­re Kas­sen im Han­del, feh­len­de Ver­gleichs­zah­len, Ein­spa­run­gen bei den Order­bud­gets, Warenrücknahmen…

Die Indus­trie ist tat­säch­lich mehr­fach gebeu­telt. Auf der einen Sei­te waren die Läden unse­rer Kun­den zu, auf der ande­ren Sei­te die Pro­ble­me in der Beschaf­fung und Logis­tik, dazu die Roh­stoff­preis­er­hö­hun­gen. Eine Wahn­sinns-Her­aus­for­de­rung ist auch die Preis­in­fla­ti­on in der Tür­kei. Offi­zi­ell sind das nur 15 Pro­zent, gefühlt doch eher 40 Prozent.

Wie gehen Sie mit die­sen The­men um?

Wir haben die Coro­na-Kri­se genutzt, um uns in vie­len Berei­chen neu auf­zu­stel­len. So haben wir ins­be­son­de­re beim The­ma Flä­chen­be­wirt­schaf­tung enor­me Fort­schrit­te gemacht, und es geschafft, zu einer bes­se­ren und nach­fra­ge­ge­rech­te­ren Steue­rung des Waren­flus­ses zu kom­men, mit allen Vor­tei­len, die dies sowohl betriebs­wirt­schaft­lich als auch im Abver­kauf hat. Mit weni­ger Ware auf die Flä­chen zu gehen, das muss­te man erst mal zulas­sen in einer Situa­ti­on, in der man ordent­lich Minus macht.

War es nicht der Han­del, der Sie dazu gezwun­gen hat?

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Bet­ty Bar­clay Show­room: “Wir haben alles auf den Kopf gestellt.”

Das The­ma war bei uns lan­ge in der Pipe­line. Es geht auch dar­um, zu einer bes­se­ren Nut­zung von Abver­kaufs­da­ten zu kom­men, um Kol­lek­tio­nen noch mehr auf unse­re Kun­den – und das ist nicht zwangs­läu­fig iden­tisch mit dem gene­rel­len Mode­trend – zuzuschneiden.

Das bringt aber nur was, wenn Sie auch die Pro­dukt­ent­wick­lung beschleu­ni­gen und Ihre Sup­ply Chain fle­xi­bler strukturieren.

Kor­rekt. Wir haben alles auf den Kopf gestellt, die Timings ver­än­dert, Trans­por­te opti­miert und so wei­ter. Eine schnel­le­re Reak­ti­on auf Trends ist bei Out­door nicht so leicht umzu­set­zen, aber bei Klei­dern geht das schon. Die größ­te Bau­stel­le ist bei uns, wie wahr­schein­lich auch bei vie­len ande­ren in der Indus­trie, die IT. Wir haben unheim­lich vie­le Sub­sys­te­me in Betrieb – für Abschrif­ten­steue­rung, für CRM, für den Web­shop. Das müs­sen wir alles zusam­men­brin­gen. Unser neu­es ERP-Sys­tem kommt über­nächs­tes Jahr. Hier haben wir übri­gens viel von Zero gelernt, die haben Micro­soft im Einsatz.

“Unser Ziel ist es, 100 Prozent liefern zu können. Im Moment sind wir bei 81 Prozent, der Rest-Markt liegt bei 61 Prozent.”

Wegen der aktu­el­len Lie­fer­ket­ten­pro­ble­me fan­gen vie­le Who­le­sa­ler frü­her mit der Pla­nung der nächs­ten Sai­son an. 

Auch wir haben unse­re Pla­nungs­pro­zes­se drei Wochen vor­ver­legt, um Lie­fer­si­cher­heit gewähr­leis­ten zu kön­nen. Wir kön­nen damit umge­hen, aber ent­spannt ist was anderes.

Wider­spricht das nicht dem Ziel kür­ze­rer Leadtimes?

Das ist tat­säch­lich so. Aber bei Bet­ty Bar­clay, Gil Bret und Vera Mont haben wir da kein Pro­blem mit. Ande­re fan­gen bis zu acht Wochen frü­her an. Und bei Zero kön­nen wir auch damit umge­hen. Schnel­lig­keit ist ohne­hin etwas, das Sie nur auf kon­trol­lier­ten Flä­chen umge­setzt bekom­men. Im Who­le­sa­le ver­hin­dern das die Struk­tu­ren. Wir haben stär­ker als bis­her Roh­wa­re geblockt, um in der Pro­duk­ti­on schnel­ler reagie­ren zu kön­nen. Bei der Dis­po­si­ti­on hel­fen uns unse­re neu­en Pla­nungs­tools. Hin­zu kommt, dass wir in den wich­ti­gen Beschaf­fungs­märk­ten seit vie­len Jah­ren eige­ne Büros unter­hal­ten. Wir sind da sehr gut ver­netzt und arbei­ten mit vie­len Part­nern lan­ge zusam­men. Das sichert uns einen bes­se­ren Zugriff auf die Kapa­zi­tä­ten. Das ist ein gro­ßer Vor­teil gegen­über Agen­tu­ren. Unser Ziel ist es, 100 Pro­zent lie­fern zu kön­nen. Im Moment sind wir bei 81 Pro­zent, der Rest-Markt liegt bei 61 Prozent.

Wie­viel beschafft die Grup­pe in Asien?

25 Pro­zent sind es in Chi­na, ergänzt um Indi­en und Bangladesch.

Jetzt reden alle über die Preis­stei­ge­run­gen in der Beschaf­fung. Sind Preis­er­hö­hun­gen am Markt denn durchsetzbar?

Wir haben das bereits gemacht. Denn das war ja abseh­bar, wenn sie mit offe­nen Augen und Ohren über die Munich Fab­ric Start lie­fen. Wir haben ver­sucht, die Eck­preis­la­gen zu hal­ten. Zugleich haben wir ver­sucht, ein­zel­ne Tei­le und Pro­gram­me noch wert­vol­ler zu machen. Zum Bei­spiel das T‑Shirt mit Web­front, das schon mal zehn Euro mehr kos­ten darf, wenn vor­ne noch Stein­chen mit drauf sind. Wir haben im Strick­be­reich bes­se­re Gar­ne ein­ge­setzt und bei Hosen mehr dran gemacht, Loch­sti­cke­rei­en und so weiter.

Und das ist alles bereits umgesetzt?

Ja klar. Das ist mein Job. Ich kom­me ja aus der Beschaf­fung, das ist fast schon mein Hob­by, und da gucke ich beson­ders genau hin, weil sie dort viel Geld ver­bren­nen kön­nen, wenn sie es falsch angehen.

“Ich halte bei Zero locker 200 Millionen Umsatz für möglich. Wir denken im Übrigen über weitere Zukäufe nach.”

Wor­auf stel­len Sie sich als Bet­ty Bar­clay-Grup­pe mit­tel­fris­tig ein? Wie sieht unser Markt 2022 und 2023 aus? Da sor­tiert sich zur­zeit ja vie­les neu.

Natür­lich wird Online wei­ter wach­sen. Basics und Bedarfs­käu­fe wer­den künf­tig ten­den­zi­ell online statt­fin­den, aber wir soll­ten zugleich das Ein­kaufs­er­leb­nis im sta­tio­nä­ren Han­del hoch­hal­ten. Wir selbst sind vom Port­fo­lio her breit auf­ge­stellt. Wenn Cock­tail nicht dran ist, ver­kau­fen wir Out­door. Wenn Win­ter­ja­cken nicht dran sind, ver­kau­fen wir Kom­bi­mo­de. Wenn Kom­bis nicht dran sind, ver­kau­fen wir Strick. Wir haben sehr vie­le Mög­lich­kei­ten, Geschäft zu generieren.

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Zero-Deal 2019: “Zero bleibt selbst­stän­dig, was die Pro­dukt­ent­wick­lung angeht.”

Wür­den Sie rück­bli­ckend Zero noch ein­mal übernehmen?

Auf jeden Fall.

Auch wenn Sie gewusst hät­ten, was mit Coro­na auf uns zukommt?

Auf jeden Fall. Wir haben so viel gelernt von Zero. Zugleich gibt es dort viel Poten­zi­al, es noch bes­ser zu machen, ohne das Zero-Sys­tem zu gefähr­den und mit Bet­ty Bar­clay zu ver­mi­schen. Zero bleibt selbst­stän­dig, was die Pro­dukt­ent­wick­lung angeht. Aber natür­lich besteht über unse­re Ein­kaufs­bü­ros die Chan­ce, ganz ande­re Qua­li­tä­ten zu rea­li­sie­ren. Ich bin sicher, das wird ein sehr erfolg­rei­ches Invest­ment werden.

Sie wer­den also auch wie­der in die Expan­si­on gehen.

Ganz klar. Ich hal­te bei Zero locker 200 Mil­lio­nen Umsatz für mög­lich. Wir den­ken im Übri­gen über wei­te­re Zukäu­fe nach.

Ach ja? In wel­che Rich­tung den­ken Sie da?

Immer ergän­zend zu unse­rem Port­fo­lio. Wir brau­chen kein zwei­tes Car­toon. Jede neue Betei­li­gung muss eine Ver­brei­te­rung unse­rer Markt­po­si­ti­on bringen.

Aber Womens­we­ar bleibt der Fokus?

Ja. Ich zie­he mich zwar ger­ne gut an, aber im HAKA-Markt fehlt uns die Expertise.

“In unserer Größenordnung müssen wir uns so aufstellen, dass wir auch IT-mäßig state-of-the-art sind. Wer diese Investitionen nicht stemmen kann, der wird in den nächsten Jahren das Nachsehen haben.”

In der öffent­li­chen Wahr­neh­mung hat die Coro­na-Kri­se alle ande­ren The­men ver­drängt – die Ver­ti­ka­li­sie­rung, die Digi­ta­li­sie­rung… Wel­che The­men wer­den wichtig?

In den kom­men­den Jah­ren wird ent­schei­dend sein, wie man sich tech­no­lo­gisch auf­stellt. Es besteht sicher immer eine Chan­ce für klei­ne New­co­mer und Spe­zia­lis­ten, die das Geschäft aus dem Bauch her­aus machen. Aber in unse­rer Grö­ßen­ord­nung müs­sen wir uns so auf­stel­len, dass wir auch IT-mäßig sta­te-of-the-art sind. Wer die­se Inves­ti­tio­nen nicht stem­men kann, der wird in den nächs­ten Jah­ren das Nach­se­hen haben, ganz klar.

Die gan­ze Bran­che redet über Nach­hal­tig­keit. Ist es nicht erstaun­lich, wie grün jetzt alle sind?

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Solar­pa­nel auf der Fir­men­zen­tra­le in Hei­del­berg: “Viel­leicht soll­ten wir mehr dar­über reden.”

Das stimmt. Das ist natür­lich mar­ke­ting­ge­trie­ben. Ich mei­ne: Bio­baum­wol­le? Das soll nach­hal­tig sein? Ich bin da sehr vor­sich­tig. Wir ver­su­chen als Unter­neh­men zu tun, was geht. Bei der Ver­pa­ckung unse­rer Pro­duk­te, in der Logis­tik, bei der Retou­ren­ab­wick­lung, Solar­pa­nel für die Fir­men­zen­tra­le – das machen wir alles schon, ohne groß dar­über zu reden. Viel­leicht soll­ten wir das mehr tun.

Man hat zuneh­mend den Ein­druck, dass die Mode­bran­che viel von ihrem Glanz ver­lo­ren hat. Frü­her war das ja ein belieb­tes Berufs­ziel. Heu­te gilt es als dre­cki­ge Bran­che, die Men­schen aus­beu­tet und die Umwelt ver­schmutzt. Mit Coro­na kamen auch noch extre­me wirt­schaft­li­che Unsi­cher­hei­ten dazu. Was kann man tun, um für Talen­te inter­es­sant zu bleiben?

Ein Rie­sen-The­ma! Wir haben im TW-Arbeit­ge­ber­ran­king gott­sei­dank sehr gut abge­schnit­ten. Dar­auf bin ich sehr stolz.

Was bie­tet Bet­ty Bar­clay, was ande­re nicht bieten?

Wir ver­su­chen authen­tisch zu sein. Wir reden kei­nen Quatsch oder ver­fal­len in Aktio­nis­mus, son­dern agie­ren nach­hal­tig als Fami­li­en­un­ter­neh­men. Es geht nicht nur um schnel­len Pro­fit, son­dern dar­um, das lang­fris­tig Rich­ti­ge zu tun. Die­se Kul­tur pfle­gen wir. Wir haben vom Inha­ber alle Frei­hei­ten. Wir wol­len offe­ne Türen und fla­che Hier­ar­chien. Auch Gehalt und Arbeits­platz­si­cher­heit spie­len eine Rol­le. All das wert­schät­zen unse­re Mitarbeiter.

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