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“Ich weiß nicht, ob ich diesen Job so gut machen würde wie Mathias”

25 Jahre Fynch-Hatton: Welche Perspektiven sehen Roger Brandts und Mathias Eckert in einem dynamisch sich verändernden Modemarkt? Der Gründer und der CEO über ihre Zusammenarbeit und ihre Strategie für Fynch-Hatton.
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Fynch-Hat­ton-Grün­der Roger Brandts

Roger, wie oft hast Du ‚Jen­seits von Afri­ka‘ gese­hen?

Brandts: 1985 in Kap­stadt das ers­te Mal und seit­her min­des­tens fünf- oder sechs­mal.

Und war der Film auch Bestand­teil Dei­nes Onboar­dings, Mathi­as?

Eckert: In der Tat. Schon als die ers­ten Gesprä­che mit Roger im Sep­tem­ber ’20 lie­fen und ich das ers­te Mal in Mön­chen­glad­bach war habe ich mir den ange­schaut.

Heu­te redet die gan­ze Mar­ke­ting-Welt von Sto­rytel­ling. Das hast Du sei­ner­zeit instink­tiv begrif­fen, Roger. Was war zuerst da: Der Name oder die Idee sich mit einer Pull­over-Kol­lek­ti­on selbst­stän­dig zu machen?

Brandts: Das weiß ich gar nicht. Ich ent­stam­me ja einer Unter­neh­mer­dy­nas­tie. Mir war schon zu Anfang mei­ner beruf­li­chen Lauf­bahn klar, dass ich irgend­wann mal selbst Unter­neh­mer sein wür­de. Ent­we­der in die Fir­ma der Eltern, die hat­ten ja eine Tuch­we­be­rei hier in Mön­chen­glad­bach. Oder in einem eige­nen Unter­neh­men. 1985, als der Film lief, habe das noch nicht gese­hen. Ich war ein­fach nur ange­fixt von dem Typen und von dem Lebens­ent­wurf von Denys Finch Hat­ton.

Haben sich die Finch Hat­ton-Erben eigent­lich schon mal bei Euch gemel­det?

Brandts: Bis­her nicht. Ich habe das 1998 natür­lich eru­iert. Die Fami­lie schreibt sich ja etwas anders als unse­re Mar­ke. Ich habe letz­tes Weih­nach­ten mit mei­ner Fami­lie Kenia besucht, qua­si auf den Spu­ren von Denys und sei­ner Gelieb­ten, der Schrift­stel­le­rin Tan­ja Bli­xen. Am Grab von Finch Hat­ton in der Nähe von Nai­ro­bi habe ich mich bei Denys bedankt. Die Nach­fah­rin von Denys, Ana Finch Hat­ton war wohl  kurz vor­her noch am Grab, aber ein per­sön­li­cher Kon­takt hat sich noch nicht erge­ben.

Die­ses Jahr wird Fynch-Hat­ton 25 Jah­re alt. Bist Du rück­bli­ckend zufrie­den mit der Ent­wick­lung der Fir­ma?

Brandts: Zunächst mal bin ich vol­ler Dank­bar­keit für das, was uns gelun­gen ist und was hier auf dem Cam­pus in Mön­chen­glad­bach ent­stan­den ist. Durch Fleiss, Beharr­lich­keit und den fes­ten Glau­ben an uns selbst. Ich bin auch durch­aus stolz, ohne ich mich jetzt selbst zu beweih­räu­chern. Ich wür­de sagen: Ich bin fleis­sig. Ich bin akri­bisch. Ich habe Zie­le. So haben wir es geschafft, über 25 Jah­re in die­sem knall­har­ten Wett­be­werb nicht nur zu über­le­ben, son­dern eine gute Ent­wick­lung zu neh­men.

Was hät­test Du rück­bli­ckend anders machen sol­len?

Brandts: Der Mathi­as kennt mei­ne Sprü­che dazu schon – Pro­ble­me gibt’s für mich nicht, ledig­lich Her­aus­for­de­run­gen. Exter­ne Her­aus­for­de­run­gen, die du nicht beein­flus­sen kannst, wie Coro­na oder die Insol­ven­zen gro­ßer Markt­teil­neh­mer, denen musst du dich stel­len. Und haus­ge­mach­te Her­aus­for­de­run­gen: Wachs­tum, Recrui­ting, IT und so wei­ter. Da machst du natür­lich nicht alles rich­tig. Sicher hät­te ich im Nach­hin­ein ein paar Din­ge anders gemacht. Ich wäre viel­leicht bes­ser nicht in den Retail ein­ge­stie­gen. Das kön­nen wir als Who­le­sel­ler nicht, da haben wir Geld ver­senkt. Unter­neh­mer ler­nen aus jedem Feh­ler und Sie schau­en mutig nach vor­ne.

“Mein Großvater ist noch mit 84 zur Vorlage nach Metzingen gefahren und hat dort seine Läppchen ausgebreitet. Ich habe für mich entschieden, das anders zu handhaben.”

2020 bist Du aus der ope­ra­ti­ven Geschäfts­füh­rung zurück­ge­tre­ten und hast das Steu­er­rad an Mathi­as Eckert über­ge­ben. Mit Mit­te 50 ist das außer­ge­wöhn­lich früh.

Brandts: Mein Groß­va­ter ist noch mit 84 zur Vor­la­ge nach Met­zin­gen gefah­ren und hat dort sei­ne Läpp­chen aus­ge­brei­tet. Ich habe für mich ent­schie­den, das anders zu hand­ha­ben. Ich habe ja nicht das Unter­neh­men abge­ge­ben, son­dern nur das Tages­ge­schäft. Ich habe die Stel­le am Herd abge­ge­ben. Nicht weil ich faul bin, son­dern weil ich einen gefun­den habe, der am Herd noch viel mehr kann als ich, der Erfah­rung und ein gro­ßes Netz­werk mit­bringt. Es bleibt aber trotz­dem mein Restau­rant. Als Allein­ge­sell­schaf­ter tra­ge ich die unter­neh­me­ri­sche und die sozia­le Ver­ant­wor­tung.

Da ist es bestimmt nicht leicht, sich zurück­zu­leh­nen.

Brandts: Ich lie­ge bestimmt nicht den gan­zen Tag unter der Pal­me und zäh­le Geld. Ich bin schon auch lei­den­schaft­li­cher Unter­neh­mer. Mathi­as kann ein Lied davon sin­gen. Ich woll­te ein­fach früh­zei­tig und aktiv die Wei­chen stel­len. Gefühlt war das viel­leicht früh. Aber es gab ein­fach die­ses ‚win­dow of oppor­tu­ni­ty‘. Ich weiß nicht, ob ich die­sen Job so gut machen wür­de wie Mathi­as. Und es gibt mir Frei­räu­me für die stra­te­gi­schen Wei­chen­stel­lun­gen und vie­le ande­re sinn­vol­le Her­aus­for­de­run­gen.

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Fynch-Hat­ton-CEO Mathi­as Eckert

Was hat Dich, Mathi­as, bewo­gen, als Koch bei Fynch-Hat­ton anzu­heu­ern?

Eckert: Tat­säch­lich haben mich die Auf­ga­be und die Mar­ke gereizt. Du hast hier ein erfolg­rei­ches Unter­neh­men, lei­den­schaft­li­che Mit­ar­bei­ter, ein Pro­dukt mit tol­ler Preis-Leis­tung, eine gute Sto­ry. Da ist so viel Sub­stanz und Power. Wenn man da an den rich­ti­gen Zahn­rä­dern dreht, dann kann dar­aus Gro­ßes ent­ste­hen. Es waren auch vie­le Wei­chen bereits rich­tig gestellt, wie zum Bei­spiel der Launch der DOB. Das war ein­fach eine tol­le Opti­on für mich, die sich gut ange­fühlt hat.

Was sind die maß­geb­li­chen Initia­ti­ven seit­her? Was hast Du vor­ge­fun­den, was geän­dert?

Eckert: Wir haben Stär­ken stär­ker gemacht, über die Looks mehr Moder­ni­tät rein­ge­bracht, etwas mehr Sys­tem in die Kol­lek­ti­ons­pla­nung gebracht. Wir haben Spe­zia­lis­ten in die Orga­ni­sa­ti­on gebracht. Bis­her hat­ten die ein­zel­nen Mit­ar­bei­ter sehr brei­te Auf­ga­ben. So gibt es jetzt im Pro­dukt­be­reich Spe­zia­lis­ten für Pro­dukt­ma­nage­ment, für Design, für tech­ni­sche Pro­dukt­ent­wick­lung. Wir haben neben der DOB auch Home & Living gestar­tet. Und wir haben in Deutsch­land eine eige­ne Show­room-Basis gebaut.

Wie ist das für Dich, Roger, wenn plötz­lich jemand anders die ope­ra­ti­ven Ent­schei­dun­gen trifft? Es gab doch sicher­lich auch Din­ge, die Du anders gemacht hät­ten?

Brandts: Natür­lich gibt es die. Alles ande­re wäre Heu­che­lei. Ich bin ein sehr markt­ge­trie­be­ner Unter­neh­mer. Ich höre zu und lese alles, um genau zu ver­ste­hen, was der Markt erfor­dert, tau­sche mich mit mei­nen Bei­rä­ten, mit Armin Fich­tel und Chris­ti­an Ahlert regel­mä­ßig aus, und ich bespre­che mich mit mei­ner Geschäfts­füh­rung. Da haben wir eine sehr gute Dis­kus­si­ons­kul­tur. Das kann auch mal ein Streit sein. Aber es geht nicht ums Recht­ha­ben, son­dern ein­zig und allein, sich auf den Markt ein­zu­stel­len. Es war für mich nicht ein­fach, gera­de im ers­ten Jahr, vom Lenk­rad und Schalt­knüp­pel zu las­sen. Aber mir war klar, dass ich mich zurück­neh­men und dem neu­en Fah­rer ein gro­ßes Ver­trau­en ent­ge­gen­brin­gen muss. Das war schon ein Chan­ge für mich. Wenn ich mal rein­ge­grätscht bin, dann nie vor einer drit­ten Per­son.

“Wir sprechen ja alle immer gerne von Mode und Emotionen. Am Ende ist aber auch viel Mathematik in unserem Geschäft. Um Dinge besser machen zu können, müssen sie erstmal belegbar sein.”

Du, Mathi­as, bist es ja durch­aus gewohnt, unter einem star­ken Inha­ber zu arbei­ten, nicht wahr?

Eckert: Defi­ni­tiv. Aber ich habe hier auch einen extre­men Ver­trau­ens­vor­schuss bekom­men. Ich muss­te zugleich ein Ver­ständ­nis dafür ent­wi­ckeln, wie schwer das für einen Unter­neh­mer wie Roger ist, abzu­ge­ben. Wir sind ein über­schau­ba­rer Betrieb, der Unter­neh­mer ist prä­sent und man nimmt ihn wahr, wenn er auf den Hof fährt, das ist anders als in Rot­ten­dorf in der vier­ten Eta­ge hin­ten links. Aber wir haben einen sehr guten Modus gefun­den. Natür­lich hilft es da, in einer ähn­li­chen Kon­stel­la­ti­on in einem inha­ber­ge­führ­ten Unter­neh­men groß gewor­den zu sein. Wich­tig ist, dass wir in den wesent­li­chen The­men über­ein­stim­men.

Inwie­weit kann S.Oliver als Vor­bild für Fynch-Hat­ton die­nen? Oder bes­ser gesagt: Wel­che Erfah­run­gen aus Rot­ten­dorf nüt­zen Dir in Mön­chen­glad­bach?

Eckert: Was ich dort gelernt habe und was hier nun eben­falls ein Kern­the­ma ist, ist Füh­ren nach Zah­len. Wir spre­chen ja alle immer ger­ne von Mode und Emo­tio­nen. Am Ende des Tages ist aber auch viel Mathe­ma­tik in unse­rem Geschäft. Um Din­ge bes­ser machen zu kön­nen, müs­sen sie erst­mal beleg­bar sein.

Du bist in einer Aus­nah­me­si­tua­ti­on gestar­tet, im April 21, mit­ten in der Coro­na-Kri­se. Das hat Dich nicht geschreckt?

Eckert: Das ist hier extrem gut gema­nagt wor­den. Wir konn­ten danach sehr schnell wie­der Fahrt auf­neh­men. Ich hat­te eine Zweit­woh­nung in MG und war noch mit­ten im Lock­down, das war sehr spoo­ky zu Beginn. Roger und ich hat­ten dann eini­ges pri­vat orga­ni­siert, aber das Ankom­men war ins­ge­samt nicht tri­vi­al.

Brandts: Alles haben wir in Coro­na bestimmt nicht rich­tig gemacht. Mein Ziel war es immer nur, mög­lichst weni­ger falsch zu machen als die ande­ren. Um es mit einem Fuß­ball­ver­gleich zu sagen: Du musst vor allem hin­ten die Hüt­te sau­ber hal­ten, dann kannst du mit einem Tor die Cham­pi­ons League gewin­nen. Mein unter­neh­me­ri­sches Ziel ist es, Fynch-Hat­ton zu den rele­van­ten Play­ern des Mark­tes zu ent­wi­ckeln. Ich mache das natür­lich auch fürs eige­ne Porte­mon­naie und möch­te mei­ne Mit­ar­bei­ter bezah­len kön­nen. Aber was mich wirk­lich antreibt, ist die Rele­vanz mei­nes Unter­neh­mens und mei­ner Mar­ke. Wenn du unse­re Kun­den fragst, wer sind die rele­van­ten Brands, dann soll unser Name fal­len.

Fh s coupleInzwi­schen habt Ihr Euch gut aus dem Tief her­aus­ge­ar­bei­tet. Jetzt lei­det die Bran­che gewis­ser­ma­ßen an Long Covid, was durch Infla­ti­on und Kon­sum­kri­se noch ver­stärkt wird. Wie geht Ihr mit den aktu­el­len The­men, ins­be­son­de­re den Insol­ven­zen um? Ich neh­me an P&C und Gale­ria sind kei­ne ganz unwich­ti­gen Kun­den für Fynch-Hat­ton?

Brandts: Wir haben kei­ne offe­nen For­de­run­gen in die­se Rich­tung und arbei­ten part­ner­schaft­lich sehr gut zusam­men, um die Situa­ti­on zu meis­tern. Ich den­ke, die Bran­che erlebt da einen Trans­for­ma­ti­ons­pro­zess. Mög­lich­wei­se geht die Epo­che der Groß­flä­chen ein Stück weit zu Ende und der klein­tei­li­ge inha­ber­ge­führ­te Fach­han­del erlebt eine Renais­sance. Das sieht man auch im Export, geführt von mei­nem Bru­der Chris­toph. Hier hat der Ein­zel­han­del eine ganz ande­re Struk­tur hat. Dem müs­sen wir uns stel­len.

Lang­fris­tig schrumpft der Markt­an­teil des Mul­ti­la­bel­han­dels. Wie geht Ihr damit um?

Eckert: Es ist wie Roger sagt: den Groß­flä­chen fehlt Pro­fil, und wir beob­ach­ten, dass sich die loka­len Platz­hir­sche deut­lich bes­ser ent­wi­ckeln. Aber es stimmt schon: Unser Markt sta­gniert ins­ge­samt schrumpft, aber er ist immer noch groß und wir gewin­nen Markt­an­tei­le.

Brandts: Wir sind in Deutsch­land in einem sehr wett­be­werbs­in­ten­si­ven Markt unter­wegs und per­for­men dort. Das ist natür­lich eine gute Basis für wei­te­res Wachs­tum im Export. Wir ver­kau­fen der­zeit 53 Pro­zent ins Aus­land, allein für acht Mil­lio­nen in unse­rem stärks­ten Aus­lands­markt Bel­gi­en. Der Pla­net ist sehr viel grö­ßer als Deutsch­land.

Bis 2026 soll Fynch-Hat­ton auf 100 Mil­lio­nen Euro Umsatz kom­men. Ein rea­lis­ti­scher Zeit­plan?

Brandts: Die Zahl ist nicht in Stein gemei­ßelt, aber natür­lich muss man sich Zie­le set­zen. Und wenn wir es gut machen, wer­den die 100 Mil­lio­nen irgend­wann kom­men.

Eckert: Wir haben unse­re Stra­te­gie­fel­der defi­niert. Den kon­se­quen­ten Aus­bau in der HAKA hin zum Out­fit-Lie­fe­ran­ten. Den Auf­bau einer rele­van­ten DOB. Ein ver­nünf­ti­ges E‑Com-Busi­ness; da geht es nicht dar­um, mor­gen 30 Pro­zent Online-Umsatz­an­teil zu haben, son­dern eine ver­nünf­ti­ge Mar­ken­prä­senz im Web zu rea­li­sie­ren. Wir müs­sen in der Logis­tik bes­ser wer­den. Uns beschäf­tigt intrin­sisch moti­viert das The­ma der Nach­hal­tig­keit. Und dann ist da mein The­ma Füh­ren nach Zah­len. Und als viel­leicht wich­tigs­tes The­ma die Mar­ken­be­kannt­heit und ‑rele­vanz. Das alles ist die Grund­la­ge dafür, dass die 100 Mil­lio­nen kom­men.

Brandts: Wir sind da völ­lig geer­det und blei­ben mit bei­den Bei­nen auf dem Boden. Wir wis­sen, dass Wachs­tum har­te Arbeit vor­aus­setzt und man nichts geschenkt bekommt. The road to suc­cess is always under con­s­truc­tion.

Eckert: 40 Pro­zent Wachs­tum wie im letz­ten Jahr ist auch nicht nur Spaß.

In 25 Jah­ren bist Du 83, Roger. Was wird aus Fynch-Hat­ton bis dahin gewor­den sein?

Brandts: Das steht in den Ster­nen. Wenn wir so wei­ter machen wie bis­her, dann wer­den wir hof­fent­lich immer noch der rele­van­te Play­er sein, der Fynch-Hat­ton sein soll. Aber weiß ich, was bis dahin noch alles pas­siert!? Unter­neh­mer sind ja grund­sätz­lich opti­mis­tisch. Aber auch immer ein biss­chen unzu­frie­den. Das spürt der Mathi­as jeden Tag. Wenn wir uns die­se posi­ti­ve Unzu­frie­den­heit bewah­ren, dann wer­den wir auch jeden Tag bes­ser. Und wenn ich 83 bin, dann ist mei­ne ältes­te Toch­ter 48, und sie und/oder eine ihrer Schwes­tern viel­leicht an Bord, wenn sie mögen.

Eckert: Und ich sit­ze auf der Bank mit Blick in die Wein­ber­ge und habe das Unter­neh­men davor erfolg­reich für die nächs­te Gene­ra­ti­on auf­ge­stellt.

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