Das Ende von "Sell What's on the Truck"?

Pla­nen und Steu­ern, das ist der olym­pi­sche Zwei­kampf des Han­dels. Betrach­tet man die wesent­li­chen Eck­wer­te unse­rer Bran­che, so scheint es, als gin­ge es eini­gen schon seit Län­ge­rem ledig­lich um den olym­pi­schen Gedan­ken. Die Fra­ge ist, wie lan­ge noch.

Betrach­tet man das ver­gan­ge­ne Jahr und springt für einen Ver­gleich fünf Jah­re zurück ins Jahr 2020, fällt die Bilanz ernüch­ternd aus und erklärt die Skep­sis der Finanz­märk­te gegen­über dem Han­del: Die DB1-Mar­ge ist rück­läu­fig. Die EBIT-Mar­ge ist rück­läu­fig. Die durch­schnitt­li­chen Akqui­si­ti­ons­kos­ten sind stark gestie­gen. Die Wie­der­kaufs­quo­te sta­gniert bei 30 Pro­zent, wäh­rend die Kre­dit- und Kapi­tal­kos­ten eben­so stark gestie­gen sind. In der Sum­me lie­gen die Kapi­tal­kos­ten bei vie­len Unter­neh­men deut­lich über der Gewinn­mar­ge – Wert wird ver­nich­tet. Und kein Bereich zeigt das deut­li­cher als Fashion: Es ist der größ­te Bereich im E‑Commerce und gleich­zei­tig, betriebs­wirt­schaft­lich betrach­tet, einer der schlech­tes­ten.

Der Grund liegt im Modell selbst. „Sell what's on the truck” – das ist das Mot­to des Sales-led-Ansat­zes. Eine Abtei­lung kauft für Ska­len­ef­fek­te mög­lichst gro­ße, gebün­del­te Men­gen mit mög­lichst viel Vor­lauf ein, die dann von ande­ren Abtei­lun­gen im Markt plat­ziert wer­den sol­len. Die Kauf­ent­schei­dun­gen basie­ren auf his­to­ri­schen Daten und Trend­pro­gno­sen, die schon immer um einen beacht­li­chen Fak­tor dane­ben­la­gen. Je schnel­ler der Markt und je kurz­le­bi­ger die Trends sind, des­to schlim­mer wird es: Laut Erhe­bun­gen von McK­in­sey und Busi­ness of Fashion lager­ten Her­stel­ler 2024 ihre Ware im Schnitt 168 Tage, bevor sie über­haupt in den Ver­kauf ging. Das ist gebun­de­nes Working Capi­tal, das an Wert ver­liert, bevor über­haupt der ers­te Euro Umsatz fließt.

Obwohl wir unwirtschaftliche und langfristig selbstzerstörerische Rabatte geben und uns von einem Sale in die nächste Promo schwingen, bleiben am Ende dennoch 20 bis 30 Prozent Überhänge übrig.

Da jede Trend-Glas­ku­gel mit 18 Mona­ten Vor­lauf natur­ge­mäß trüb ist, geben wir 30 bis 40 Pro­zent Rabatt, um den Absatz der bedingt rele­van­ten Ware zu för­dern. Effek­te auf die Kapi­tal­ef­fi­zi­enz oder das Mar­ken­image? Geschenkt, der Bestand muss schließ­lich weg.

Kon­sis­ten­te Grö­ßen, nach­voll­zieh­ba­re Pass­for­men und eine effek­ti­ve Qua­li­täts­kon­trol­le? Läs­ti­ge Stör­va­ria­blen beim Ver­such, die Mar­ge über die Pro­duk­ti­ons­kos­ten zu stüt­zen. Laut einer Recher­che der Süd­deut­schen Zei­tung lag die Vari­anz beim Tail­len­maß von T‑Shirts in Grö­ße S bei 8 cm und in Grö­ße L sogar bei 12 cm. Grö­ße und Pass­form sind die Haupt­grün­de für Retou­ren. Die Bran­che liegt je nach Mode­grad und Ziel­grup­pe nicht sel­ten bei einer Rück­sen­de­quo­te von 50 bis 60 Pro­zent. Mul­ti­pli­ziert man die­se Quo­te mit den Stück­kos­ten von 10 bis 20 Euro pro Rück­sen­dung inklu­si­ve Auf­be­rei­tung für den Wie­der­ver­kauf (EHI Retail Insti­tu­te), fragt man sich, womit sich die Effi­zi­enz­pro­gram­me vie­ler Eck­bü­ros statt­des­sen beschäf­ti­gen. Und nein, „Return to Office” hilft hier auch nicht.

Und obwohl wir unwirt­schaft­li­che und lang­fris­tig selbst­zer­stö­re­ri­sche Rabat­te geben und uns von einem Sale in die nächs­te Pro­mo schwin­gen, blei­ben am Ende den­noch 20 bis 30 Pro­zent Über­hän­ge übrig. Je nach ange­nom­me­nem Ver­kaufs­preis ent­spre­chen die­se 70 bis 140 Mil­li­ar­den Dol­lar pro Jahr. Das sind vier bis acht Pro­zent des glo­ba­len Mode­markts. 40.000 Ton­nen davon lan­den jedes Jahr allein in der Ata­ca­ma-Wüs­te – Tex­til­hal­den, die inzwi­schen auf Satel­li­ten­bil­dern erkenn­bar sind.

Vier Prozent gelten 2026 bereits als überdurchschnittlich gute Conversion Rate. Das heißt: Selbst bei vergleichsweise guter Performance kaufen 96 von 100 Besuchern nichts.

Unpro­duk­ti­ve Sor­ti­men­te und hohe Abschrif­ten las­sen sich aber auch an ande­rer Stel­le mes­sen. Die Online-Con­ver­si­on-Rate düm­pelt seit Ewig­kei­ten im Schnitt zwi­schen zwei und drei Pro­zent. Vier Pro­zent gel­ten 2026 bereits als über­durch­schnitt­lich gut. Das heißt: Selbst bei ver­gleichs­wei­se guter Per­for­mance kau­fen in die­sem Moment 97 von 100 Besu­chern nichts. Eine schlech­te Con­ver­si­on-Rate wirkt sich nega­tiv auf die Unit Eco­no­mics im Han­dels­mo­dell aus. Eine gesun­de Wie­der­kaufs­quo­te könn­te hel­fen, doch die­se sta­gniert im Bran­chen­schnitt bei 30 Pro­zent im ers­ten Jahr nach der Gewin­nung. Zwei Kenn­zah­len, eine Ursa­che: Sor­ti­men­te, die nicht den Nerv der Kun­den tref­fen, sowie Grö­ßen- und Pass­form­pro­ble­me.

Was bedeu­tet eine Wie­der­kaufs­quo­te von 30 Pro­zent in der Pra­xis? Selbst bei der opti­mis­ti­schen Annah­me, dass sich die Quo­te über die Jah­re nicht wei­ter ver­schlech­tert, blei­ben von einer Kohor­te von 100 akqui­rier­ten Kun­den im ers­ten Jahr nur noch 30, im zwei­ten Jahr nur noch neun und im drit­ten Jahr reicht es nicht ein­mal mehr für ein Ten­nis-Dop­pel. Wer den­noch wach­sen möch­te, muss die Lücken mit extrem teu­ren Neu­kun­den stop­fen. Was sich da dreht, ist kein Fly­wheel, son­dern ein Churn­wheel. Es dreht sich zwar etwas, aber gegen einen.

Wer die Nachfrage bedient, statt Bestände in den Markt zu drücken, ist betriebswirtschaftlich gesünder und schont die Umwelt.

Wie schaf­fen es Zara und Shein, bei über­durch­schnitt­li­chem Wachs­tum Über­hän­ge von unter einem Pro­zent zu errei­chen und im Fal­le von Zara eine Ren­di­te wie im Luxus­seg­ment zu erzie­len? Weil sie mit ihrem Modell erfolg­reich, schnell und adap­tiv exis­tie­ren­de Nach­fra­ge bedie­nen und durch daten­ge­trie­be­ne Steue­rung kaum Über­pro­duk­ti­on gene­rie­ren: Demand-led Com­mer­ce.

Zwei Fäl­le sind zwar kein Beweis für ein Natur­ge­setz, aber sie wider­le­gen die bequems­te Aus­re­de der Bran­che, dass es nicht anders geht. Der Punkt ist nicht, Shein oder Zara als Geschäfts­mo­dell im Detail zu betrach­ten. Der Punkt ist: Wer die Nach­fra­ge bedient, statt Bestän­de in den Markt zu drü­cken, ist betriebs­wirt­schaft­lich gesün­der und schont die Umwelt (falls das über die PR hin­aus noch jeman­den inter­es­siert). Wer zudem Grö­ßen, Pass­for­men und sei­ne QA in den Griff bekommt, zahlt die­se Inves­ti­tio­nen aus der Por­to­kas­se der Retou­ren-Erspar­nis­se. Gut für die GuV. Gut für die Mar­ge und die Kapi­tal­bin­dung. Gut für das Kun­den­ver­hal­ten, die Fre­quenz, die Wie­der­kaufs­quo­te und die Con­ver­si­on-Rate. Und gut für den Pla­ne­ten.

Demand-led argu­men­tiert von der mensch­li­chen Nach­fra­ge aus und nicht von der Maschi­ne als neu­er Ziel­grup­pe. Mit stei­gen­dem Anteil KI-basier­ter Ant­wor­ten auf Kun­den­fra­gen ver­schiebt sich die Ent­schei­dungs­macht bei der Vor­auswahl in Rich­tung LLMs und, im Sze­na­rio des Agen­tic Com­mer­ce, hin zu KI-Agen­ten.

Wer es heute in die engste Auswahl im Kopf des Kunden schafft, sichert sich auch den „Share of Answer“ in der KI. Dieser lässt sich nicht mit Werbebudget einkaufen, da er auf Gewohnheit beruht.

Wer dar­aus das Ende des Demand-led Com­mer­ce ablei­tet, irrt jedoch gewal­tig. Sobald KI aus­wählt oder KI-Agen­ten eine Kauf­ent­schei­dung vor­be­rei­ten oder tref­fen, wirkt die indi­vi­du­el­le Prä­fe­renz des Kun­den als “Sys­tem-Over­ri­de”. Jedes Modell, jeder Assis­tent oder Agent wird ver­su­chen, sei­nem Nut­zer opti­mal zu ent­spre­chen. User-Memo­ry und Kon­text sind der Burg­gra­ben die­ser Sys­te­me. Indi­vi­du­el­le Prä­fe­ren­zen wer­den nicht nur berück­sich­tigt, son­dern kon­se­quent bedient. Wer es heu­te in die engs­te Aus­wahl im Kopf und damit in das Ver­hal­ten des Kun­den schafft, sichert sich damit auch den „Share of Ans­wer“ in der KI. Die­ser lässt sich nicht mit Wer­be­bud­get ein­kau­fen, da er nicht auf Sicht­bar­keit, son­dern auf Gewohn­heit beruht. Rele­vanz auf­zu­bau­en ist kei­ne Mar­ke­ting­fra­ge. Es ist eine Fra­ge der Zukunfts­fä­hig­keit.

Der Vor­teil des Platt­form­mo­dells von Anbie­tern wie Ama­zon oder Zalan­do besteht dar­in, dass kein eige­nes Waren­ri­si­ko getra­gen wer­den muss, da die Ware Drit­ter ange­bo­ten wird. Der Nach­teil ist, dass man von der Attrak­ti­vi­tät die­ser Ware abhän­gig ist. Je weni­ger die Her­stel­ler im Sales-led-Modell den Zeit­geist tref­fen, des­to unat­trak­ti­ver wird die Platt­form als Aggre­ga­tor die­ser Irrele­vanz. Der schöns­te Tel­ler hilft nicht, wenn das Essen kalt ist.

Konsequent zu Ende gedacht stellt sich die Frage: Müssten die großen Plattformen nicht selbst auf Demand-led Commerce umstellen?

Zumin­dest für den gro­ßen Main­stream-Block, also das Preis­seg­ment und das mitt­le­re Seg­ment, lie­ße sich ein erheb­li­cher Teil des heu­ti­gen Mar­ken­sor­ti­ments durch ein Demand-led betrie­be­nes Eigen­sor­ti­ment erset­zen. Wie man an Shein, Zara oder New Yor­ker sieht, wer­den in die­sen Seg­men­ten letzt­lich vor allem Styl­es und weni­ger die dahin­ter­ste­hen­den Mar­ken gekauft. Übrig blie­be der obe­re Teil der Pyra­mi­de: ech­te, strahl­kräf­ti­ge Mar­ken, die unab­hän­gig von Geschwin­dig­keit und Preis gekauft wer­den.

Im Grun­de könn­ten die Platt­for­men also auf Demand-led Com­mer­ce umstel­len. Aber das ent­spricht nicht der DNA und dem Skill-Set der meis­ten Anbie­ter, die sich vor allem als Infra­struk­tur­ge­ber sehen – als Sys­tem­gas­tro­nom ohne eige­nen Koch und eige­ne Küche. Zudem wer­den Asset-leich­te Platt­form­ge­schäf­te am Kapi­tal­markt mit ande­ren Mul­ti­ples bewer­tet als Her­stel­ler mit eige­nem Waren­ri­si­ko. Ein Wech­sel wür­de ein Down­gra­ding ris­kie­ren, selbst bei bes­se­ren Unit Eco­no­mics und höhe­rer Pro­fi­ta­bi­li­tät. Dis­rup­ti­on wird daher mut­maß­lich aus ande­ren Rich­tun­gen kom­men oder durch M&A erfol­gen.

An den tech­ni­schen Vor­aus­set­zun­gen schei­tert es indes nicht. KI lie­fert die vor­her feh­len­de Ant­wort: Echt­zeit-Auf­nah­me von Nach­fra­ge­si­gna­len, kur­ze Pro­duk­ti­ons­zy­klen durch digi­ta­li­sier­te Fer­ti­gungs­ver­fah­ren, schnel­le Con­tent-Pro­duk­ti­on und Nach­or­der-Manage­ment. Wir sind in der Pha­se ange­kom­men, in der all dies ver­füg­bar und ein­setz­bar ist. Shein bie­tet sein Pro­duk­ti­ons­sys­tem seit Sep­tem­ber 2025 unter dem Namen Xce­le­ra­tor sogar Drit­ten als Dienst­leis­tung an: fünf bis sie­ben Tage von Design bis Regal, gegen die Auf­la­ge, einen Shop auf dem eige­nen Markt­platz zu eröff­nen. Ers­te Mar­ken sind bereits dabei.

Die Disruption wird nicht von denen kommen, die am lautesten über KI reden. Sie wird von denen kommen, die am konsequentesten verstehen, was Kunden wirklich wollen.

Wer wei­ter­hin das ver­kauft, was auf dem Truck steht, schiebt das Pro­blem nur vor sich her: stei­gen­de Kapi­tal­kos­ten, sin­ken­de Mar­gen und ein sich schnel­ler dre­hen­des Churn-Wheel als der Umsatz wächst. Das Modell wird nicht schei­tern, weil die Kon­kur­renz bil­li­ger ist. Es wird schei­tern, weil die Kon­kur­renz rele­van­ter ist.

Die tech­ni­schen Vor­aus­set­zun­gen für den Modell­wech­sel sind gege­ben. Die betriebs­wirt­schaft­li­che Not­wen­dig­keit könn­te kaum grö­ßer sein. Was fehlt, ist der Ent­schluss. Die Dis­rup­ti­on wird nicht von denen kom­men, die am lau­tes­ten über KI reden. Sie wird von denen kom­men, die am kon­se­quen­tes­ten ver­ste­hen, was Kun­den wirk­lich wol­len, und ihr Geschäfts­mo­dell dar­auf aus­rich­ten. Das ist kei­ne Fra­ge des Geschmacks. Es ist eine Fra­ge der Bilanz.