Passiert large

Schon wieder Schutzschirm

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Jür­gen Mül­ler

Als lang­jäh­ri­ger Bran­chen­be­ob­ach­ter fühlt man sich manch­mal wie in „Und täg­lich grüßt das Mur­mel­tier“. Man wacht mor­gens auf, und die Kri­se der Waren­häu­ser beginnt von Neu­em.

Genau­ge­nom­men ist es die Kri­se eines Waren­haus­un­ter­neh­mens. Nach­dem Gale­ria wäh­rend der Coro­na-Kri­se bereits drei­stel­li­ge Mil­lio­nen­hil­fen vom Staat erhal­ten hat­te, fehl­te nun das Ver­ständ­nis der Öffent­lich­keit für eine erneu­te Unter­stüt­zung. Die Leit­ar­tik­ler senk­ten die Dau­men. Ande­re Ein­zel­händ­ler, die vor dem Hin­ter­grund der dro­hen­den Rezes­si­on selbst zuse­hen müs­sen, wo sie blei­ben, oppo­nier­ten lau­ter denn je gegen eine wei­te­re wett­be­werbs­ver­zer­ren­de Sub­ven­tio­nie­rung. Nicht zuletzt hat die Poli­tik zur­zeit ande­re Prio­ri­tä­ten. In die­ser Situa­ti­on die Ver­ant­wor­tung des Eigen­tü­mers ein­zu­for­dern, ist rich­tig. Inwie­weit René Ben­ko ein­sprin­gen wird, ist noch unklar. Mit dem Schutz­schirm­ver­fah­ren wer­den jetzt erst mal Mit­ar­bei­ter, Lie­fe­ran­ten und Ver­mie­ter aus­hel­fen müs­sen.

Schuld­zu­wei­sun­gen, in denen man­che Exper­ten sich jetzt gefal­len, sind müs­sig. Das aktu­el­le Gale­ria-Manage­ment ist größ­ten­teils erst seit 2020 an Bord und muss mit dem arbei­ten, was da ist: Einem seit Jahr­zehn­ten unter Druck ste­hen­den Geschäfts­mo­dell. Einer Orga­ni­sa­ti­on, die nach der Fusi­on nicht zuletzt auch zwei­er Kul­tu­ren stark mit sich selbst beschäf­tigt ist. Einem Unter­neh­men, das ange­sichts der kon­junk­tu­rel­len Her­aus­for­de­run­gen unzu­rei­chend finan­ziert ist und dem das Kapi­tal für die not­wen­di­ge Trans­for­ma­ti­on fehlt.

Gale­ria hat in ers­ter Linie ein struk­tu­rel­les Pro­blem, das sich über Jahr­zehn­te ent­wi­ckelt hat: Wider­strei­ten­de Inter­es­sen von wech­seln­den Inha­bern und Immo­bi­li­en­ei­gen­tü­mern, von Manage­ment und Betriebs­rä­ten, von Gewerk­schaft und Poli­tik haben ver­hin­dert, dass Kar­stadt und Kauf­hof sich dem Struk­tur­wan­del im Ein­zel­han­del anpas­sen konn­ten. Ihre Waren­häu­ser wur­den spä­tes­tens seit den 80er Jah­ren von den bil­li­ge­ren Dis­coun­tern und den kom­pe­ten­te­ren Spe­zia­lis­ten abge­hängt. Die Shop­ping Cen­ter ver­schaff­ten der ver­ti­ka­len Kon­kur­renz Raum und ent­wer­te­ten zugleich die tra­di­tio­nel­le Fuß­gän­ger­zo­ne. Die Waren­häuser waren an vie­len klei­nen und mitt­le­ren Stand­or­ten in eine Nah­ver­sor­ger­funk­ti­on gezwun­gen und muss­ten sich auf Bedarfs­de­ckung aus­rich­ten, wo Bedarfs­we­ckung ange­sagt gewe­sen wäre. Man setz­te auf Grö­ßen­vor­tei­le in der Beschaf­fung statt auf loka­le Kun­den­nä­he und such­te das Heil in Fusio­nen. Spä­tes­tens mit dem Sie­ges­zug des Inter­­net-Han­­dels ist das alte „Alles unter einem Dach“ kein Ver­kaufs­ar­gu­ment mehr. Da ist Ama­zon nicht zu top­pen.

Das Signa-Finanzierungsmodell fußt auch auf regelmäßigen, gesicherten Überweisungen aus Essen. Insofern ist ein Investment in den Mieter im eigenen Interesse.

Das heißt aber nicht, dass das Waren­haus als Geschäfts­mo­dell, wie man­che unken, tot ist. Es wur­de an die­ser Stel­le oft genug the­ma­ti­siert: Gut gemach­te Depart­ment Stores haben auch künf­tig eine Daseins­be­rech­ti­gung. Man muss gar nicht Shop­ping-Tem­pel wie das KadeWe in Ber­lin, Bon Mar­ché in Paris oder Sel­fri­d­ges in Lon­don bemü­hen. Auch etli­che loka­le Platz­hir­sche wie zum Bei­spiel L&T in Osna­brück oder Engel­horn in Mann­heim mau­sern sich mit zusätz­li­chen Cate­go­ries, mit Acces­soires und Schu­hen, Kos­me­tik und Schmuck, mit neu­en Ser­vices und nicht zuletzt mit gas­tro­no­mi­schen Ange­bo­ten zu Shop­ping Desti­na­ti­ons. Selbst ein Con­cept-Store wie Apro­pos bie­tet letzt­lich ja „Alles unter einem Dach“, halt nur nicht für alle. Und ein breit sor­ti­men­tier­ter Filia­list wie Bre­u­n­in­ger steht mit sei­nem Omnich­an­­nel-For­­mat da, wo Gale­ria und ande­re Mul­­ti­la­­bel-Hän­d­­ler ger­ne wären. Anders als in Essen und Köln kann das Manage­ment in Stutt­gart bei der Umset­zung sei­ner Pre­mi­um-Stra­te­gie auf inves­ti­ti­ons­freu­di­ge und –fähi­ge Eigen­tü­mer und eine Kul­tur bau­en, die sich durch Kon­ti­nui­tät und Soli­di­tät aus­zeich­net.

Dass man­che an einer Fort­füh­rungs­per­spek­ti­ve für Gale­ria zwei­feln, ist ver­ständ­lich. Aber es gibt die­se Per­spek­ti­ve. In Frank­furt, Kas­sel und Kle­ve hat Gale­ria moder­ne Waren­häu­ser gebaut, die als Blau­pau­se für die ande­ren Filia­len die­nen kön­nen. Es war bei der Pre­mie­re im Okto­ber 2021 klar, dass ein Roll-out bei 130 Filia­len in einem über­schau­ba­ren Zeit­raum nicht finan­zier­bar sein wür­de. Das Schutz­schirm­ver­fah­ren bie­tet jetzt die Chan­ce zu der radi­ka­len Sanie­rung, die bei der Insol­venz vor zwei Jah­ren offen­sicht­lich ver­säumt wur­de. Das Unter­neh­men muss kon­se­quent auf sei­nen über­le­bens­fä­hi­gen Kern zurück­ge­schnit­ten wer­den, so dass die Mit­tel für eine nach­hal­tig erfolg­rei­che Neu­auf­stel­lung erwirt­schaf­tet wer­den kön­nen.

Das ist beim aktu­el­len Kon­sum­kli­ma leich­ter gesagt als getan und wird Arbeits­plät­ze kos­ten. Und die Gläu­bi­ger Geld. Die Lie­fe­ran­ten müs­sen zugleich ein hohes Inter­es­se dar­an haben, dass die Waren­häu­ser als Ver­triebs­ka­nal funk­tio­nie­ren. Heu­te schon sind die­se für man­chen Anbie­ter der wich­tigs­te  Zugang in vie­le Innen­städ­te. Die eige­nen Retail-Stra­te­gien der Indus­trie sind größ­ten­teils geschei­tert, und auch der Direkt­ver­trieb im Inter­net ist – wenn man sich nicht unter die bil­li­gen No-Names auf den Online-Markt­plät­zen ein­rei­hen möch­te – nur für die wirk­lich gro­ßen und bekann­ten Mar­ken eine Opti­on. Nicht zuletzt wird der mil­li­ar­den­schwe­re Gale­ria-Eigen­tü­mer sei­nen Bei­trag leis­ten müs­sen. Das Signa-Finan­zie­rungs­mo­dell fußt auch auf regel­mä­ßi­gen, gesi­cher­ten Über­wei­sun­gen aus Essen. Inso­fern ist ein Invest­ment in den Mie­ter im eige­nen Inter­es­se.

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