Boni bringen’s nicht

Bald ist es wie­der so weit. Kaum ist die vir­tu­el­le Tin­te unter dem Bud­get getrock­net, sit­zen alle wie­der vor den Ziel-Ver­ein­ba­run­gen für das neue Geschäfts­jahr. Par­al­lel zur Abrech­nung der alten Zie­le, der Koor­di­na­ti­on der beein­dru­cken­den Gesprächs- und Daten-Kas­ka­den. Dar­in ent­hal­ten: kru­de Tools, unzäh­li­ge manu­el­le Lis­ten und Tabel­len, Ter­mi­ne ohne Ende, Seri­en­brie­fe und der Aus­nah­me­zu­stand in der Lohn­buch­hal­tung als gro­ßes Fina­le. Ein wahn­sin­ni­ger Auf­wand, der gefühlt die kom­plet­te Fir­ma min­des­tens vier Wochen jedes Jahr lähmt und an der Gemüts­la­ge gro­ßer Tei­le der Beleg­schaft sicht­lich nagt.

Die Kos­ten für die Ver­an­stal­tung? Misst nie­mand, Sache der Geschäfts­füh­rung. Die Qua­li­tät der ver­ein­bar­ten Zie­le? Misst nie­mand, stand im Memo, Sache der Füh­rungs­kraft. Die Logik, Qua­li­tät und Ver­gleich­bar­keit des Anspruchs­ni­veaus der Zie­le und der Bewer­tung ins­ge­samt? Misst nie­mand, Sache der Füh­rungs­kräf­te der Füh­rungs­kräf­te.

Und HR? Die fin­den ihr Ziel­sys­tem duf­te, ver­wei­sen bei allem Inhalt­li­chen auf die Ver­ant­wor­tung der Füh­rungs­kräf­te, sind Zere­mo­nien­meis­ter und kom­mu­ni­zie­ren als sol­cher über Mona­te und über alle zur Ver­fü­gung ste­hen­den Kanä­le Dead­lines und Grund­sätz­li­ches zum The­ma.

Infra­ge gestellt wird das alles maxi­mal hin­ter ver­schlos­se­nen Türen. Wir sind ja eine Peo­p­le-Com­pa­ny und Zie­le und Prä­mi­en moti­vie­ren unse­re Peo­p­le schließ­lich, oder?

Dazu haben vor weni­gen Wochen die Uni­ver­si­tät Ham­burg und die BI Nor­we­gi­an Busi­ness School Oslo die Ergeb­nis­se ihrer neus­ten Stu­die ver­öf­fent­licht. Dar­in die kla­re Erkennt­nis, dass nicht Bonus-Sys­te­me, son­dern Ver­bun­den­heit, Auto­no­mie und Kom­pe­tenz­er­le­ben Men­schen moti­vie­ren. Und mehr noch: Die Stu­die belegt, dass Bonus-Sys­te­me – ins­be­son­de­re bei Män­nern – sogar aggres­si­ves Ver­hal­ten her­vor­ru­fen. Es wird für sich selbst und sei­ne Ziel­er­rei­chung opti­miert und im Zwei­fel zum Nach­teil des Teams getrickst.

Aufgabe von HR ist es, mit der Geschäftsführung Arbeitsmodelle und ‑Methoden als Teil eines effektiven „Betriebssystems“ für die Organisation zu entwickeln.

Da rei­ben sich die Ver­fech­ter von Anreiz­sys­te­men ver­wun­dert die Augen. Eine bahn­bre­chen­de, neue Erkennt­nis ist das indes nicht. Schon vor mehr als zehn Jah­ren wur­de bereits die feh­len­de Wirk­sam­keit von Leis­tungs­an­rei­zen auf Moti­va­ti­on bei Wis­sens­ar­beit als Stand der For­schung zusam­men­ge­fasst. Auto­no­mie, Sinn­haf­tig­keit und das Gefühl, Din­ge zu beherr­schen moti­vie­ren Men­schen. Incen­ti­ves für bestimm­te Zie­le, Prä­mi­en für Ein­zel­er­geb­nis­se nicht, sind sogar kon­tra­pro­duk­tiv.

Wir haben also kein Erkenntnis‑, son­dern ein Hand­lungs­de­fi­zit. Für Per­so­na­ler ist das eine Chan­ce, aus der admi­nis­tra­ti­ven Rol­le als Zere­mo­nien­meis­ter in eine gestal­ten­de als Part­ner der Unter­neh­mens­füh­rung zu wech­seln. Kul­tur- und Design Thin­king-Work­shops in allen Ehren – das Poten­zi­al einer HR-Funk­ti­on liegt dar­in, mit der Geschäfts­füh­rung effek­ti­ve Arbeits­mo­del­le und ‑Metho­den als Teil eines effek­ti­ven „Betriebs­sys­tems“ für die Orga­ni­sa­ti­on zu ent­wi­ckeln.

Never was­te a cri­sis – jetzt ist ein guter Zeit­punkt, auch alte Metho­den-Zöp­fe abzu­schnei­den und neue Wege zu gehen. Nicht nur, weil es viel Auf­wand spart und Zeit für wich­ti­ge Din­ge frei macht, son­dern weil es Dys­funk­tio­na­li­tät redu­ziert. Kei­ne unwe­sent­li­chen Bei­trä­ge, nicht nur in der Kri­se.

Psy­cho­lo­gi­sche Sicher­heit, fai­res Gehalt, gute Arbeits­be­din­gun­gen, Arbeits­in­hal­te und Arbeits­mo­del­le sowie eine Betei­li­gung am Unter­neh­mens­er­folg sind statt­des­sen die The­men auf dem Weg zu einer gesun­den, leis­tungs­fä­hi­gen Orga­ni­sa­ti­on.