"Ein guter Beirat ist ein geldwerter Vorteil"

Hoch­ka­rä­ti­ges Audi­to­ri­um, kom­pe­ten­te Bei­trä­ge: "Bei­rat 4.0" im Show­room der Ahlers AG in Düs­sel­dorf dis­ku­tier­te die neue Rol­le der Auf­sichts­gre­mi­en. Ein­ge­la­den hat­ten Alex­an­der Gedat, Micha­el Hauf und SUITS.

Wir leben in dis­rup­ti­ven Zei­ten, Unter­neh­men und Geschäfts­mo­del­le müs­sen sich anpas­sen. Das bringt neue Anfor­de­run­gen auch für die Auf­sichts­gre­mi­en mit sich. Das mach­te Micha­el Hauf (h+p) in sei­nem Ein­füh­rungs­vor­trag deut­lich. "Es sind lan­ge nicht so vie­le grund­sätz­li­che Fra­gen gestellt wor­den. Erprob­tes Wis­sen und Best Prac­ti­ce funk­tio­nie­ren nicht mehr. Vie­ler­orts heißt es gleich­zei­tig Gas geben und brem­sen – das Manage­ment allein ist damit häu­fig über­for­dert."

"Feh­len­de Ver­än­de­rungs­be­reit­schaft ist das größ­te Hin­der­nis für eine erfolg­rei­che Auf­sichts­rats­tä­tig­keit", so Micha­el Mül­ler. Der Deloit­te-Part­ner rät dazu, Auf­sichts­gre­mi­en im Hin­blick auf Qua­li­fi­ka­ti­on und Her­kunft mög­lichst breit zu beset­zen.

Obwohl selbst Gesell­schaf­ter ver­han­delt Mat­thi­as Mey alle drei Jah­re sei­nen Geschäfts­füh­rer­ver­trag bei Mey neu. "Es ist gut, mich gele­gent­lich selbst in Fra­ge zu stel­len. Das hält frisch." Man dür­fe auch Bei­rats­man­da­te nicht zu lan­ge lau­fen las­sen, um immer wie­der neue Ideen fürs Unter­neh­men zu gewin­nen.

"Las­sen Sie Irri­ta­ti­on zu" , sagt Elke Ben­ning-Rohn­ke. Sie kämpft mit FIDAR für mehr Frau­en in Auf­sichts­rä­ten. "Wir haben in den DAX-Auf­sichts­rä­ten mehr Men­schen mit dem Vor­na­men Tho­mas als Frau­en."

Urs-Ste­fan Kin­ting (Zero) sprach über die Rol­le der Auf­sichts­gre­mi­en im Insol­venz­fall. "Eine Insol­venz ist immer auch eine Chan­ce."

Ursu­la Vier­köt­ter hat­te es in ihren vier Jah­ren als Christ-Geschäfts­füh­re­rin mit drei unter­schied­li­chen Eigen­tü­mern zu tun. "Bei Pri­va­te Equi­ty hal­ten Bei­rä­te viel stär­ker nach, wie erfolg­reich die beschlos­se­nen Maß­nah­men ope­ra­tiv umge­setzt wer­den." Das ermög­li­che häu­fig sehr schnel­le Fort­schrit­te. "Schnel­lig­keit in der Hebung von Poten­zia­len wird künf­tig immer wich­ti­ger wer­den."

Für Steu­er­be­ra­ter Micha­el Schlecht (Schlecht + Part­ner) ist ein dif­fe­ren­zier­tes Report­ing die Vor­aus­set­zung für eine erfolg­rei­che Bei­rats­ar­beit. Wich­tig sei zudem, sich inten­siv mit der Den­ke der Kre­dit­ge­ber aus­ein­an­der­zu­set­zen.

Alex­an­der Gedat hat die Erfah­rung gemacht, dass bei der Beset­zung von Bei­rä­ten häu­fig weder die Anfor­de­run­gen klar defi­niert wer­den, noch dass pro­fes­sio­nell aus­ge­wählt wird. "Das soll­te man mit dem­sel­ben Anspruch ange­hen wie die Beset­zung der Geschäfts­füh­rung." Im Mit­tel­stand sei der Bei­rat in ers­ter Linie Coach. Wich­tig sei­en unter­neh­me­ri­sche Erfah­rung, Ein­füh­lungs­ver­mö­gen, Ver­ständ­nis des Geschäfts­mo­dells sowie per­sön­li­che Unab­hän­gig­keit. Ein Bei­rat ist für Gedat idea­ler­wei­se ein geld­wer­ter Vor­teil. "Der soll­te dem Unter­neh­men Geld ver­die­nen hel­fen."

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