"Wir wollen the cherry on the cake sein"

Du hast eine beein­dru­cken­de Kar­rie­re gemacht. Gebo­ren in einem klei­nen Dorf im Schwei­zer Wal­lis. Gestar­tet bei Vivi­en­ne West­wood, dann Stoff­de­sign bei Fabric Front­li­ne, Head of Design bei Esprit und Crea­ti­ve Direc­tor bei MCM, Pro­dukt-Geschäfts­füh­rer bei Lie­bes­kind. Danach der Wech­sel ins Sport­li­che als Chef­krea­ti­ver von Mam­mut, Bur­ton und jetzt CEO bei Jet Set. Du hast in Lon­don gelebt, in Zürich, in Düs­sel­dorf, Ber­lin, Seo­ul und Ver­mont in den USA. Jetzt bist Du zurück in der Schweiz. Bist Du end­lich ange­kom­men?

Ja, ich glau­be schon. Ich den­ke, dass das wirk­lich mein letz­ter Gig wird. Mein Ziel war immer, mit 55 aus der Cor­po­ra­te-Welt aus­zu­stei­gen, viel­leicht noch ein, zwei Bera­tungs­man­da­te im Jahr, aber mehr Fokus aufs Leben. Mei­ne Work-Life-Balan­ce sieht anders aus als bei den meis­ten: 25, 30 Jah­re hard­core Work und dann hof­fent­lich noch 30 Jah­re gesun­des Life.

Hast du lan­ge über­le­gen müs­sen eigent­lich, als man dir das Ange­bot gemacht hat?

Das Kapi­tel Bur­ton war für mich abge­schlos­sen. Ich hat­te bereits ein Ange­bot aus Eng­land auf dem Tisch als mich Phil­ip­pe Gay­doul anrief. Wir ken­nen und schät­zen uns seit vie­len Jah­ren. Er lud mich zum Abend­essen ein, was eigent­lich nichts Über­ra­schen­des war, weil wir das eh regel­mä­ßig gemacht hat­ten. Da sprach er mich auf Jet Set an. Er hat­te die Mar­ke 2010 über­nom­men, aber seit­her wenig For­tu­ne. Er mein­te, hey, wir haben alles ver­sucht, viel­leicht wäre es bes­ser, zu schlie­ßen, aber ich glau­be, wenn es noch einer schaf­fen kann, dann bist du das. Ich ken­ne und lie­be die Mar­ke Jet Set seit lan­gem und ich glau­be an das Poten­zi­al. Ich fin­de auch gut, nicht für ein gro­ßes PE zu arbei­ten, son­dern für ein fami­ly owned Busi­ness. Es hat alles dafür gespro­chen. Mit Jet Set kann ich mei­ne Lei­den­schaf­ten Sport und Mode ver­bin­den wie bei kei­ner ande­ren Brand.

So bist Du jetzt CEO. Eine unge­wöhn­li­che Ent­wick­lung für einen gelern­ten Mode­de­si­gner.

Das stimmt. Mein Inter­es­se an der Busi­ness-Sei­te wur­de damals bei Esprit geweckt. Da ging es unter Chris­toph Auha­gen dar­um, die Mar­ke mit Esprit Coll­ec­tion höher­wer­tig zu posi­tio­nie­ren. Ich war als Jung­spund Teil des Pro­jekt­teams und habe gemerkt wie viel inter­es­san­ter die Busi­ness-Sei­te ist.

Man wünscht sicher­lich vie­len Unter­neh­men mehr Mut und Krea­ti­vi­tät. Gleich­zei­tig sind Krea­ti­ve nicht unbe­dingt die­je­ni­gen, die die Eigen­schaf­ten mit­brin­gen, die es zur Füh­rung eines Unter­neh­mens eigent­lich braucht. Wie gehst Du damit um? Was sind Din­ge, die Du ler­nen hast müs­sen?

Ich glau­be, dass bei mir left brain und right brain ganz gut zusam­men­spie­len und ich Ver­ständ­nis für bei­de Sei­ten mit­brin­ge.

Als gelern­ter Desi­gner hast Du sicher­lich ein beson­de­res Ver­hält­nis zum Pro­dukt. Und in der Bran­che dreht sich tra­di­tio­nell ja ger­ne alles um das Pro­dukt. Das ist man­cher­orts viel­leicht auch das Pro­blem. Soll­te nicht eher der Kun­de im Mit­tel­punkt ste­hen?

Defi­ni­tiv. Ich rede oft von out­side in ver­sus insi­de out. Vie­le Krea­ti­ve sind so über­zeugt von ihren Ideen und den­ken insi­de out, nach dem Mot­to: das wird dann schon funk­tio­nie­ren. Heu­te kommt man aber nicht dar­um her­um, out­side in zu den­ken und erst­mal auf die Kun­den­be­dürf­nis­se zu schau­en. Nichts­des­to­trotz muss das Pro­dukt natür­lich am Ende hal­ten, was es ver­spricht. Der Markt ist über­flu­tet. Wir brau­chen kei­ne neu­en Pro­duk­te per se. Es geht eher dar­um, als Mar­ke sei­nen USP zu fin­den. Als Jet Set sind wir in einer Nische. Wir wol­len the cher­ry on the cake sein.

Nun haben sich ja, das hast du eben schon ange­deu­tet, an der Revi­ta­li­sie­rung von Jet­set schon eini­ge ver­sucht. War­um ist es nicht gelun­gen?

Es wäre ver­mes­sen, jetzt zu schau­en, was in der Ver­gan­gen­heit viel­leicht ver­säumt wur­de. Ich habe die Brand über­nom­men, wie sie war, und habe die Stell­schrau­ben iden­ti­fi­ziert, an denen wir jetzt schnell dre­hen müs­sen, um zum Ziel kom­men.

Wel­ches Ziel?

Ich habe einen Drei-Jah­res­plan auf­ge­stellt. Am 7. März habe ich die Stra­te­gie vor dem Board prä­sen­tiert, die wur­de ver­ab­schie­det, und jetzt haben wir eine kla­re Marsch­rich­tung. Ich schaue lie­ber in die Zukunft als dar­über zu grü­beln, was mei­ne Vor­gän­ger gemacht haben.

Was steht denn drin in Dei­nem Drei-Jah­res­plan?

Es geht um Fokus. Zunächst mal in der Dis­tri­bu­ti­on. Wir haben Kleinst­men­gen über­all auf der Welt hin­ge­lie­fert. Jetzt wol­len wir uns zunächst auf die Schweiz, Deutsch­land und Öster­reich kon­zen­trie­ren. Die Schweiz ist unser Haupt­markt. Natür­lich haben wir Nord­ame­ri­ka im Blick, wo wir bekannt sind. Chi­na ist nicht im Busi­ness­plan, aber durch mein Know-how und mein Netz­werk geht da mög­li­cher­wei­se auch so etwas. Wir haben unse­re Ver­triebs­struk­tur ent­spre­chend neu auf­ge­stellt. In Euro­pa arbei­ten wir mit der Top-Agen­tur Bra­ma, in den USA mit Andrea Wes­ter­lind zusam­men, die in der Out­door-Sze­ne fast schon eine Cele­bri­ty ist. Neben ihrer Agen­tur hat sie auch fünf Stores.

Das heißt, Ihr hat­tet ein Ver­triebs­pro­blem? Gab es nicht auch ein Pro­dukt­pro­blem?

Am Ende spielt vie­les zusam­men. Die Ver­triebs­stra­te­gie war sicher ein The­ma. Je enger sich die Schlin­ge um den Hals zieht, umso pani­scher wird man, und geht Deals ein, die man bes­ser sein lässt. Die Con­sign­ment Deals habe ich sofort ein­ge­stellt. Das hat Umsatz gekos­tet, aber wir haben den Markt jetzt erst­mal berei­nigt. Von der Kol­lek­ti­on, die jetzt ins Sell-in gehen wird, sind wir mas­siv über­zeugt.

Okay.

Jet Set war ja ein­zig­ar­tig. Was Grün­der Kurt Ulmer in den 70ern hat auf die Bei­ne gestellt hat, das war revo­lu­tio­när, das hat inno­va­tiv geknallt. Damals gab es die gei­len Anzü­ge von Bogner mit den gan­zen Embro­ide­ries, und es gab Jet Set. Wer was auf sich etwas gehal­ten hat auf der Ski­pis­te, der hat die eine oder die ande­re Brand gewählt. Wir haben all das im Archiv. Da gibt es auch Fotos von Lady Dia­na über Gian­ni Ver­sace bis zu Jack Nichol­son und Paris Hil­ton in Jet Set-Out­fits. Die­se Ein­zig­ar­tig­keit ist über die Jah­re lei­der ver­lo­ren gegan­gen. Jet Set wur­de zu sehr Main­stream und ever­yo­nes dar­ling. Wir haben die Kol­lek­ti­on mas­siv ver­klei­nert. Auch da gilt: Fokus. Jedes Teil wird ein­zig­ar­tig. Neben der Ski­be­klei­dung machen wir auch eine Som­mer­kol­lek­ti­on. Kurt Ulmer hat auch immer Was­ser gemacht. Wir spre­chen in Zukunft von Snow Cou­ture und Snow Avant­gar­de, und wir spre­chen Water Cou­ture und Water Avant­gar­de.

Also weni­ger Pro­duk­te für den Park­spa­zier­gang am Sonn­tag, son­dern für die Pis­te und den Strand?

Ja. Die Per­for­mance ging über die Jah­re ein biss­chen ver­lo­ren. Wir wol­len die ech­te Alter­na­ti­ve zu den Fashion Brands sein, die jetzt alle in den Schnee wol­len.

Balen­cia­ga, Mon­cler…

Mon­cler ist schon auch Per­for­mance. Aber mit der „Geni­us“ Kol­lek­ti­on sind die stark auf der Fashion-Sei­te und kaum erschwing­lich. Ich mei­ne, 4000 Euro plus für eine Jacke…

Bil­lig war Jet Set aber auch nie. Darf es bei dem Namen auch gar nicht sein.

Rich­tig. Aber wir haben auch da unse­re Haus­auf­ga­ben gemacht. Wir hat­ten uns aus dem Markt raus­ge­preist. Also habe ich run­ter­ge­preist. Wir hat­ten auch nicht wirk­lich eine Preis­struk­tur, es gab kei­ne Ein­stiegs­preis­la­gen, es lag alles irgend­wie zwi­schen 1600 und 2000. Künf­tig gibt es auch Fleece­tei­le für 390 Euro und coo­le Mid­lay­er für 690 Euro, und dann die Ein­stiegs-Puf­fer, eine coo­le Jacke für 890 Euro.

"Die Aufgabe ist es, in drei Jahren Breakeven zu erreichen. Das ist kein Hexenwerk."

Was steht denn als Ziel­set­zung in Dei­nem Busi­ness­plan?

Die Auf­ga­be ist es, in drei Jah­ren Brea­k­e­ven zu errei­chen. Das ist kein Hexen­werk. Wir sind ja eine klei­ne Fir­ma mit nur zwölf Leu­ten in Zürich. Wir müs­sen sau­ber arbei­ten, die Pro­zes­se und Kos­ten im Griff behal­ten.

Und dann wird die Fir­ma ver­kauft?

Da musst Du Phil­ip­pe Gay­doul fra­gen. Ein Exit ist aus mei­ner Sicht aber kein The­ma. Jet Set ist nach mei­ner Ein­schät­zung defi­ni­tiv ein Lieb­ha­ber-Pro­jekt von ihm, sonst wäre die Mar­ke schon lan­ge ver­kauft wor­den, wie die ande­ren Mode­mar­ken auch. Da steckt sehr viel Herz­blut drin und der Glau­be und der Wunsch, dass das eine Per­le wer­den kann.

Wo siehst du die größ­te Chall­enge, wenn es dar­um geht, zu wach­sen? Die Kon­junk­tur hilft kur­fris­tig ja nicht. Und lang­fris­tig ist der Ski­sport wegen des Kli­ma­wan­dels zumin­dest in den Alpen auch kein Wachs­tums­feld. Tan­giert Euch das? Oder sagt Ihr Euch, egal, wir sind in der Nische, und es wird immer Leu­te geben, die Geld haben und Ski­fah­ren?

Mit der Was­ser­kol­lek­ti­on stel­len wir uns ja sai­son­un­ab­hän­gi­ger auf. Dann haben wir auch noch Blue Sys­tem, die Den­im Linie, die wird auch revi­ved. 2026/27 kom­men wir mit einer super-kna­cki­gen Sweat- und Den­im- Linie. An der momen­ta­nen Markt­si­tua­ti­on nagen natür­lich alle. Ich sehe es auch als Oppor­tu­ni­ty. Der Markt dreht sich und ist viel­leicht auch offen für inno­va­ti­ve Alter­na­ti­ven.

Du hast eben auch von den USA gespro­chen. Macht euch Trumps Zoll­po­li­tik nicht Sor­gen?  Die Schwei­zer Uhren­in­dus­trie jam­mert eben­so, Rolex lädt Donald Trump bei den US-Open in sei­ne Loge.

Das ist im Moment sogar ein Vor­teil für uns. Wir sind Made in Ita­ly, das heißt wir haben im Moment on top ledig­lich 8 Pro­zent Zoll, wäh­rend Viet­nam-Pro­du­zen­ten 13 Pro­zent on top hat, Chi­na 23 Pro­zent on top. Und wir ship­pen aus Deutsch­land und fak­tu­rie­ren aus dem EU-Raum.

Jet Set ist die kleins­te Fir­ma, in der Du bis­lang gear­bei­tet hast.

Abso­lut. Da mache ich vie­le Din­ge sel­ber, die ich die letz­ten 20 Jah­re nicht habe machen müs­sen. Ich habe zuvor noch nie eine Power­Point Prä­sen­ta­ti­on gemacht, das muss­te ich mir erst­mal anler­nen.

Für so Sachen gibt es ja jetzt KI.

Ich find‘s mega span­nend und habe den Ein­stieg noch kei­nen Tag bereut.

"Was mir im Modebusiness ein bisschen fehlt, ist Bescheidenheit. Auch das Eingestehen, hey, wir retten jetzt nicht wirklich die Welt."

Was steht in den nächs­ten Mona­ten an?

In 2026 kommt ein zwei­ter Flag­ship Store. Der ers­te ist in St. Moritz. Dann wer­den wir mit Snow Avant­gar­de bei der Laax Open ins Snow­boar­den ein­stei­gen. Da ken­ne ich mich von Bur­ton her natür­lich aus und weiß, wie man die­sen Markt dis­rup­ten kann.

Momen­tan ist viel Unsi­cher­heit im Markt zu spü­ren, klar, auch durch die Kon­sum­kon­junk­tur. Es gibt zudem struk­tu­rel­le The­men, mit denen wir es zu tun haben. Stich­wor­te Digi­ta­li­sie­rung, Nach­hal­tig­keit. Wie schaut jemand wie Du, mit Dei­nem Erfah­rungs­ho­ri­zont in die Zukunft?

Was mir im Mode­busi­ness ein biss­chen fehlt, ist Hum­bleness und Beschei­den­heit. Auch das Ein­ge­ste­hen, hey, wir ret­ten jetzt nicht wirk­lich die Welt. Klar, schö­ne Din­ge kre­ieren, das hilft den Men­schen auch in schlech­ten Zei­ten. Aber viel­leicht soll­ten wir uns in der Indus­trie selbst nicht so wich­tig neh­men, viel­leicht auch ein biss­chen die Gier auf die Sei­te legen und uns auf das fokus­sie­ren, wofür wir eigent­lich da sind: das Bedürf­nis der Men­schen zu bedie­nen, ande­ren zu gefal­len.

Wür­dest du als Desi­gner, der es zum CEO geschafft hat, jun­gen Leu­ten emp­feh­len, Mode­de­sign zu stu­die­ren, über­haupt in die­ses Busi­ness ein­zu­stei­gen?

Ja. Wenn sie dar­an glau­ben, wer­den sie auch authen­ti­sche Arbeit lie­fern. Es wird immer einen Nut­zen geben. Wenn mein Sohn Ban­ker wer­den woll­te, wür­de ich ihm wahr­schein­lich eher davon abra­ten, als wenn er Desi­gner wer­den woll­te.