„Krise ist im Handel kein neuer Zustand“

Auf einen Kaffee mit… KATAG-Chef Daniel Terberger.

Wie schätzen Sie die aktuelle Lage im Markt ein?

Deutlich besser als vor sechs oder acht Wochen. Es gilt die alte Regel: Liquidität vor Ertrag. Insofern war der Schlüsselmoment für mich, dass es gelungen ist, über die Aufstockung der Bundesbürgschaft auf 100 Prozent für Kredite an kleine Mittelständler die Liquidität vieler Einzelhändler zu sichern. Zumindest 80 bis 90 Prozent der KATAG-Händler kommen damit liquiditätsmäßig über die nächsten zwölf bis 18 Monate. Das hilft freilich denen nichts, die schon vor Corona ein Problem hatten. Aber alle anderen Händler, die auf Grund ihres hohen Eigenkapitals keines Kredites bedürfen oder die rentablen Händler, die jetzt über den Staat garantierte Kredite bekommen, sind jetzt in der Lage, mindestens zwei Jahre weiterzumachen.

Aber ohne Ertrag wird es auf Sicht auch nicht weitergehen.

Natürlich kommt es jetzt darauf an, Wege zu finden, die nach vorne weisen und wieder Geld zu verdienen. Das muss jeder Unternehmer für sich beantworten. Nicht jeder wird dabei erfolgreich sein, aber die Chance ist jetzt für 90 Prozent der Händler durch Hilfskredite vorhanden.

Viele Firmen werden dieses Jahr mit 20, 30, 40 Prozent weniger Umsatz aussteigen. Manche sind schon bei minus 5 in den roten Zahlen. Wo gibt es noch Potenzial? Es ist ja nicht so, dass der Handel nicht auch schon vor Corona kein Kostenmanagement betrieben hätte.

Selbstverständlich wurde auch schon vor Corona gespart. Krise ist im Handel kein neuer Zustand. Corona wirkt da in erster Linie als Katalysator, der Entwicklungen in brutaler Weise beschleunigt. Aber es gilt zugleich die alte Weisheit, dass Sparen kein Geschäftsmodell ist.

„Für manchen Mittelständler ist das Digitale jetzt zur echten Perspektive geworden“

Was also tun?

Für manchen Mittelständler ist beispielsweise das Digitale jetzt zur echten Perspektive geworden, zum Beispiel im Bereich Buchhaltung/Archivierungsprozesse, Marketing über digitalen Content oder ähnliches. Einige haben auch in Windeseile ein E-Commerce-Modell angedockt, das etwas Entlastung und Stabilität auf der Umsatzseite gebracht hat. Aber natürlich gibt es auch viele Dinge, die man sich jetzt einfach nicht mehr leistet: einzelne Standorte und Lagen, der Partnerstore, mit dem man zu wenig Geld verdient, Lieferanten, die nicht partnerschaftlich und deshalb unrentabel sind, und so weiter.

Haben lokale Mittelständler, die vielfach in der eigenen Immobilie sitzen, womöglich jetzt sogar bessere Überlebenschancen als so mancher Filialist, der die teuren City-Lagen nicht mehr bezahlen kann?

Schwer zu sagen. Diejenigen, die sagen, sie wüssten, wie es in zwölf Monaten aussieht, das sind diejenigen, die in zwölf Monaten wissen, warum es nicht so gewesen ist. Aber ich sehe zumindest Ansatzpunkte, die dem Mittelstand strukturell helfen könnten.

Nämlich welche?

Da ist zum einen die eigene Immobilie. Es war in den vergangenen Jahrzehnten sicher sinnvoll, Handelsgeschäft und Immobilienbesitz getrennt zu betrachten. Jetzt stellt sich oft heraus, dass es gut war, die Perspektive, aber nicht das Eigentum zu trennen. Die Kongruenz der Interessen ist damit einfach anders, als wenn man es mit einem Fremdvermieter zu tun hat. Das hat sich in der aktuellen Krise in jeder Hinsicht als Vorteil herausgestellt, und das wird vorerst auch so bleiben. Ein weiterer Riesen-Vorteil ist, dass der lokale Konsum von den Kontaktbeschränkungen profitieren wird. Die Leute kaufen vor Ort und fahren nicht in die Metropole. Nach meiner Wahrnehmung gibt es zudem auch eine neue Loyalität gegenüber lokalen Anbietern. Diese Karte kann man ausspielen. Aber natürlich wird auf der anderen Seite ein Amazon immer besser. Irgendwann wird es auch in Erding same day delivery geben, und damit werden neue Preis- und Service-Maßstäbe gelten.

In der TW habe ich das schöne Zitat gelesen, nach dem in der Branche zwar alle in einem Boot säßen, der Fachhandel aber in einem Gummiboot rudere, während die Industrie in der Luxus-Yacht unterwegs sei.

Das mögen Einzelne so sehen. Die Industrie kann manchmal zumindest den Online-Kanal mit den großen Marktplätzen besser erschließen. Aber nur, wenn sie eine starke Marke hat. Gucci kann das, Hugo Boss kann das, aber dann wird es schon eher dünn. Da sind manche Marken in ihrer Selbstwahrnehmung weiter als die Kunden sie sehen. Im Übrigen begibt man sich mit den großen Online-Partnern in entsprechende Abhängigkeiten. Das Spiel, das früher Karstadt und Kaufhof gespielt haben, wiederholt sich jetzt mit Zalando und Amazon. Die Volumina sind erst mal schön, aber irgendwann ist es doof, wenn man nicht mehr Nein sagen kann.

„Die Krise hat gezeigt, dass wir die Interessen des mittelständischen Handels noch stärker vertreten müssen“

Das heißt, die Industrie sollte ein Interesse daran haben, dass es den Mittelständlern gut geht.

Ja, das sollte so sein! Viele Industriepartner handeln auch so. Es gibt aber auch diejenigen, die nicht sehr strategisch denken und handeln, zum Beispiel wenn sie einen Finanzinvestor im Kreuz haben, der bald seinen Exit plant. Wenn man von Top-Marken absieht, steht ein mittelständischer, lokal dominierender Fachhändler in einer deutschen Mittelstadt strategisch auf sichererem Grund als eine scheinbar starke Mittelmarke, der der rentable, direkte Zugang zum Endverbraucher fehlt.

Wir haben über den Markt gesprochen. Wie geht es der KATAG? Welche Perspektiven sehen Sie für Ihr Unternehmen?

Ich denke, dass die Position der KATAG an der Schnittstelle zwischen Handel und Industrie durch die Krise bestätigt wurde und grundsätzlich einen Mehrwert gezeigt hat. Zugleich haben wir aber auch gelernt, unsere Leistungen zu hinterfragen und neu zu gewichten. Das Feedback unserer Partner ist dabei entscheidend.

Was heißt das konkret?

Das Digitale wird wichtiger als das Analoge – digitale Verwaltungsprozesse, digitaler Content, digitale Kommunikation und damit schnelle Entscheidungsprozesse – das hat sicherlich an Bedeutung gewonnen. Finanzielle Stabilität hat sich auch und gerade in Corona-Zeiten als weiter wichtig erwiesen. Die Zentralregulierung ist natürlich für Handel wie Industrie wichtiger geworden. Im Warengeschäft wird man sicherlich noch stärker abwägen müssen, was der Markt braucht und was nicht. Da werden wir noch Kollektionen und Marken bereinigen müssen, das ist ganz klar. Sicher wird der Bereich politische Kommunikation und Öffentlichkeitsarbeit noch an Bedeutung gewinnen. Die Krise hat gezeigt, dass wir die Interessen des mittelständischen Handels noch stärker vertreten müssen. Das koordinierte Handeln auf unserer Plattform in Form von verbindlichen Leitlinien, die den einzelnen Unternehmen Orientierung bei der individuellen Entscheidung bieten, haben sich in der Krise als sehr wertvoll herausgestellt.

Die Zahlungsgarantie hat Ihnen als KATAG-Inhaber mit dem Shutdown doch bestimmt am meisten Kopfzerbrechen verursacht.

Ja, das war ein wichtiger Punkt. Deshalb war die Entscheidung über die 100 Prozent-Bundesbürgschaft für nahezu alle KATAG-Händler für mich ja auch der Schlüsselmoment in der Krise. Die Zahlungsströme sind dann übrigens sehr viel stabiler gewesen, als wie vor sechs Wochen geplant haben. Das ändert nichts daran, dass wir uns rigoros von denjenigen trennen, die man sonst vielleicht noch irgendwie durchfinanziert hätte. Ich rechne damit, dass wir in der Zentralregulierung kurzfristig etwa 10 Prozent der Partner aufgeben müssen. Zum guten Teil haben wir dies bereits vollzogen. Und dann wird es womöglich nochmal 10 Prozent geben, die mittelfristig scheitern werden, weil sie es nicht schaffen, wieder rentabel zu arbeiten und Kredite zurückzuführen. Dieser Prozess wird in der gegenwärtigen Situation sicher beschleunigt.

„Wer über Jahre gut gewirtschaftet hat, hat jetzt auch die Substanz, um diese Krise zu überstehen“

Wo nimmt die KATAG als Verbundgruppe denn dann ihr Wachstum her? Wenn Sie mal fünf Jahre weiterdenken…

Uns werden neue Leistungen unserer Plattform sowohl auf Händler- wie auch auf Industrieseite zu Wachstum verhelfen. Es gibt außerdem schon noch große Player im Markt, die nicht mit uns arbeiten.

Die sind sicherlich am ehesten an der Zentralregulierung interessiert. Ist es vorstellbar, dass Sie eines Tages auf das Warengeschäft verzichten?

Natürlich denken wir unternehmerisch ständig über alles nach. Das ist auch unser Job. Die Ware ist aber eines von mehreren besonders wichtigen Kerngeschäften. Die Kapitalbindung ist aber schon enorm, damit ließe sich auch anderes machen. Die Ware bleibt für uns wichtig, weil es auch Partner gibt, für die das wichtig ist. Aber wir werden das sicher neu justieren.

Liegt hier ein Grund für den Abschied von Angelika Schindler-Obenhaus aus dem KATAG-Vorstand?

Sie hat bei uns einen tollen Job gemacht und für viele Themen den Weg nach vorne gezeigt. Nehmen Sie das Thema Nachhaltigkeit. Oder auch den Einsatz von Instagram. Jede Veränderung bringt aber für beide Seiten die Chance, neue Akzente zu setzen.

2020 ist für viele jetzt schon ein verlorenes Jahr.

Vom Ertrag her ist dies wahrscheinlich richtig. Auch wenn eine Prognose sehr schwer ist, operativ haben wir sicher durch Sondergeschäfte im Bereich Masken und bei den Beteiligungen eine Menge kompensieren können. Davon werden wir strategisch sicher erheblich profitieren können.

Damit gehörten Sie zu den vermutlich wenigen Glücklichen.

Ich bin keineswegs sicher, aber die Chancen sind sehr intakt. Letztlich zählen jetzt auch die Verdienste der Vergangenheit, das Eigenkapital. Wenn ich über Jahre gut gewirtschaftet habe, dann habe ich jetzt auch die Substanz, um diese Krise zu überstehen. Da bin ich meinem Vater und allen Vorgängern sehr dankbar, dass sie mir mit ihrer Vorsicht und Sparsamkeit eine gute Ausgangslage verschafft haben.

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profashionals

Mehr als 20 Jahre journalistische Arbeit bei der TextilWirtschaft. Als Redakteur, Korrespondent, Business-Ressortleiter. Chefredakteur von 2006 bis 2011. Die TextilWirtschaft ist das führende Medium für das Modebusiness im deutschsprachigen Europa. Seit 2012 selbstständig in der Personalberatung. 2016 Gründer von SUITS. Executive Search.

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