Hugo Boss: Permira geht – was bleibt?

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Es war ein Abschied auf Raten und deswegen absehbar. In mehreren Tranchen hat sich Permira seit 2013 von Hugo Boss zurückgezogen. Diese Woche trennte sich der Finanzinvestor von den restlichen 12%. Was allein 950 Millionen  einbrachte. Den kleinen Kursknick, den der Verkauf auslöste, wird die haussierende Börse schnell wieder ausgleichen.

Es hatte zunächst nicht nach einem Erfolg ausgesehen. Die Finanzkrise hatte die Investoren kalt erwischt, die Unruhe im Unternehmen war nach der Übernahme beträchtlich, weshalb das Manager-Magazin seinerzeit auch über eine gigantische Fehlinvestition spekuliert hatte. Aber Hugo Boss war, wie sich jetzt zeigt, ein großartiges Geschäft für Permira. Der Finanzinvestor hat vor sieben Jahren insgesamt 3,5 Mrd. Euro für die damalige Hugo Boss-Mutter Valentino Fashion Group ausgegeben, davon kamen etwa 1,1 Mrd. Euro von Fondsinvestoren. Die bekamen ihren Einsatz mit über 130% Rendite zurück, wie Permira-Partner Martin Weckwerth gegenüber Bloomberg erklärte.

Das Investment hat die Beteiligten reicher gemacht. Und es hat zugleich das Unternehmen Hugo Boss verändert.

– Hugo Boss ist heute ein sehr viel größeres Unternehmen: Der Umsatz stieg seit 2006 um mehr als 70% auf 2,57 Mrd. Euro. Der Konzern beschäftigt heute 50% mehr Mitarbeiter, insgesamt fast 13.000.

– Hugo Boss ist heute ein ungleich profitableres Unternehmen: Der operative Gewinn liegt um 220%, der Nettogewinn um gut 160% höher wie vor dem Permira-Einstieg. Die Nettoumsatzrendite lag im Geschäftsjahr 2014 bei 13%. Vor dem Permira-Einstieg 2006 waren es 8,6%.

– Hugo Boss ist ein internationaleres Unternehmen: Der deutsche Markt machte Ende 2014 gerade noch 17% des Umsatzes aus, acht Jahre zuvor waren es noch 23%. Trotzdem haben die Metzinger ihren Umsatz hierzulande von 347 auf 448 Mio. Euro gesteigert.

– Aus dem Konfektionär Hugo Boss ist ein Einzelhändler geworden: Der eigene Retail macht heute den Löwenanteil des Geschäfts aus und steht für 55% des Umsatzes. 2006 lag der Anteil der „direct operated stores“ nur bei 13%. Die Metzinger betreiben inklusive Outlets und Concessions weltweit 1041 eigene Läden (Stand Ende 2014), in diesem Jahr sollen 50 Flächen dazu kommen. Immerhin 68 Mio. Euro trägt der Webshop bei, den es 2006 so noch nicht gab. Das klassische Wholesale-Business bringt nur noch gut eine Milliarde Euro, vor acht Jahren waren das über 1,3 Mrd. Euro.

– Hugo Boss hat sich in der Womenswear etabliert: Gemessen am Gesamtumsatz führen die Damen in Metzingen mit 11% zwar immer noch ein Nischendasein. Aber 289 Mio. Euro sind eine Umsatz-Größenordnung, die nicht viele deutsche DOB-Anbieter erreichen.

– Hugo Boss ist heute ein wertvolleres Unternehmen: Die Aktie ist seit der Permira-Übernahme um mehr als 120% im Wert gestiegen. Hugo Boss hat den MDAX (+91%) damit deutlich übertroffen.

Ob Hugo Boss an den Business Schools demnächst als Lehrbeispiel für ein gelungenes Private Equity-Engagement behandelt werden wird? Auf jeden Fall zeigt es die Stellschrauben, an denen Modeunternehmen drehen, um Wachstum zu generieren und im globalen Wettbewerb zukunftsfähig zu sein.

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Mehr als 20 Jahre journalistische Arbeit bei der TextilWirtschaft. Als Redakteur, Korrespondent, Business-Ressortleiter. Chefredakteur von 2006 bis 2011. Die TextilWirtschaft ist das führende Medium für das Modebusiness im deutschsprachigen Europa. Seit Januar 2012 Managing Partner der Personalberatung Hartmann Consultants

3 thoughts on “Hugo Boss: Permira geht – was bleibt?

  1. Hallo Herr Müller,

    interessant ist auch der Aspekt, dass ein Verkauf der Gesamten Firma offenbar nicht möglich oder nicht attraktiv grnug war. Allein die Grössenordnung hätte viele Wettbewerber überfordert. Ggf. auch Kering, die gewiss drauf geschaut haben. Insofern musste der Exit scheibchenweise erfolgen, was in einem schwächeren Börsenumfeld wahrscheinlich schwierig geworden wäre, da eine Aktie, bei der so viele Prozente absehbar verkauft werden, i.d.R. zur Schwäche neigt.

    VG Stephan von Parpart

    Stephan von Parpart +49 172 2623482

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