Wöhrl bleibt in der Familie

Es dürf­ten nicht in ers­ter Linie wirt­schaft­li­che Über­le­gun­gen gewe­sen sein, die Chris­ti­an Grei­ner dazu bewo­gen haben, Wöhrl zu über­neh­men. Es gibt zur­zeit wahr­schein­lich bes­se­re Anla­ge­mög­lich­kei­ten. Eine Rol­le wird frei­lich gespielt haben, dass Wöhrl Mie­ter in etli­chen Lagen der Immo­bi­li­en­ge­sell­schaft Tetris ist, die Ger­hard und Hans Rudolf Wöhrl gehört. Bei einem exter­nen Inves­tor hät­ten sich die Brü­der auf har­te Dis­kus­sio­nen ein­stel­len müs­sen.

15 Mil­lio­nen Euro will der Sohn von Hans Rudolf Wöhrl auf den Tisch legen, die Gläu­bi­ger müs­sen wie es aus­sieht auf vie­le Mil­lio­nen ver­zich­ten. Es war höchs­te Zeit für einen Deal. Mit­ten in der lau­fen­den Order­run­de war es wich­tig, ein Signal zu set­zen, dass es in Nürn­berg wei­ter­geht. Das wird die Lie­fe­ran­ten erst­mal freu­en und die 2000 Mit­ar­bei­ter sowie­so.

Letzt­lich geht es den tra­di­ti­ons­be­wuß­ten Wöhrls vor allem um die Bewah­rung des Fami­li­en­er­bes. „Bei soviel Herz­blut kann man nicht ein­fach zuse­hen, wie das alles den Bach hin­un­ter geht“, so Hans Rudolf Wöhrl zur SZ. Sein 2010 mit 96 Jah­ren gestor­be­ner Vater Rudolf hat­te die Fir­ma 1933 gegrün­det. Die Söh­ne sind 1970 ein­ge­stie­gen und haben die Geschäf­te seit­her geführt. Zu sagen, dass dies nicht immer kon­flikt­frei ver­lief, wäre unter­trie­ben. Wöhrl-Mit­ar­bei­ter kön­nen eine Men­ge Geschich­ten dazu erzäh­len.

Bei einem Inter­view, das ich 2008 anläss­lich des 75jährigen Jubi­lä­ums von Wöhrl mit den bei­den Brü­dern füh­ren durf­te, nah­men die bei­den denn auch kein Blatt vor den Mund. „Wir hat­ten schon von Kin­des­bei­nen an sehr unter­schied­li­che Inter­es­sen“, so der drei Jah­re älte­re Ger­hard. Der Vater habe die Riva­li­tät „spitz­bü­bisch wie er ist“, bewusst geschürt, ergänz­te Hans Rudolf. „Er war nicht unbe­dingt auf Kon­sens aus.“

So führ­ten die bei­den Brü­der das Unter­neh­men über mehr als 40 Jah­re, in wech­seln­den Kon­stel­la­tio­nen. „Wenn das Wöhrl-Geschäft (nach der Über­nah­me der Geschäfts­füh­rung durch Ger­hard) explo­diert wäre, hät­te ich wahr­schein­lich Depres­sio­nen bekom­men“, so Hans Rudolf, „wenn Wöhrl unter­ge­gan­gen wäre, sicher auch.“ „Wir strei­ten und ver­söh­nen uns“, mein­te Ger­hard, in die­sem Punkt aus­nahms­wei­se einig mit Hans Rudolf: „Wir haben eine posi­ti­ve Streit­kul­tur. Am Ende des Tages muss man das Tuch glatt zie­hen.“

2011, ein Jahr nach dem Tod des Vaters gin­gen die Brü­der, damals 63- und 66-jäh­rig, getrenn­te Wege. Hans Rudolf, der ger­ne die Mehr­heit über­nom­men hät­te, was Ger­hard nicht zuließ, ver­kauf­te sei­ne Antei­le. Dass sein Sohn jetzt der neue star­ke Mann im Fami­li­en­un­ter­neh­men wird, erfüllt ihn sicher­lich mit eini­ger Genug­tu­ung. Er hat ihn seit jeher in die­ser Posi­ti­on gese­hen. „Ich behaup­te mit einem Augen­zwin­kern, Chris­ti­an ist der Ein­zi­ge, der in der Fami­lie wirk­lich etwas von Mode ver­steht“, sag­te Hans Rudolf Wöhrl in besag­tem Inter­view.

Chris­ti­an Grei­ner ver­dien­te sich sei­ne ers­ten Spo­ren im Han­del mit der Kon­zep­ti­on der jun­gen Wöhrl-Abtei­lung U1. Seit 2010 fun­giert er als Vor­stands­vor­sit­zen­der von Lud­wig Beck. Im ver­gan­ge­nen Jahr über­nahm der 38jährige zudem die 15 Filia­len von Worm­land. An ihm ist es jetzt, Wöhrl zukunfts­fä­hig zu machen.

Eine sol­che Neu­aus­rich­tung wäre schon in einem kern­ge­sun­den Unter­neh­men kei­ne leich­te Auf­ga­be. Die Markt­ent­wick­lung spricht nicht für die Mul­ti­la­bel-For­ma­te. Noch vor 20 Jah­ren war dies hier­zu­lan­de das domi­nie­ren­de Geschäfts­mo­dell. Seit­dem haben die schnel­le­ren und pro­fi­ta­ble­ren ver­ti­ka­len Ket­ten den klas­si­schen Fach­händ­lern in punc­to modi­scher Kom­pe­tenz den Rang abge­lau­fen. Bran­chen­frem­de Food-Retail­er und Dis­coun­ter haben mit ihren Preis­an­ge­bo­ten wei­te Tei­le des tex­ti­len Brot-und-But­ter-Geschäfts über­nom­men. Und neu­er­dings zie­hen auch noch Online-Play­er wie Ama­zon und Zalan­do mit Rie­sen-Aus­wahl und Con­ve­ni­ence mas­siv Markt­an­tei­le ab.

Auf der ande­ren Sei­te fin­den vie­le loka­le Platz­hir­sche, aber auch Depart­ment Store-Ket­ten wie die Kade­We-Group oder Breu­nin­ger nach wie erfolg­reich vor ihre Kun­den. Gut gemach­te, span­nen­de Mul­ti­la­bel-Häu­ser sind für vie­le anspruchs­vol­le­re Kon­su­men­ten immer noch attrak­ti­ver als die über­all glei­chen Ket­ten. Mit hoher Wahr­schein­lich­keit ist es so, dass im Mul­ti­la­bel-Seg­ment die Soli­tä­re sogar im Vor­teil sind gegen­über den Filia­lis­ten. Heu­te zäh­len Kun­den­nä­he, Indi­vi­dua­li­tät und kur­ze Wege näm­lich mehr als Grö­ßen­vor­tei­le im Ein­kauf, die zudem in aller Regel mit teu­rer und lang­sa­mer Kom­ple­xi­tät ein­her­ge­hen.

Die Her­aus­for­de­rung für Fili­al­be­trie­be ist, Grö­ße im Ein­kauf mit Stär­ke im Ver­kauf zu ver­bin­den. Das sind sim­pel gesagt die bei­den Fron­ten, an denen Wöhrl kämpft. Eine Liai­son mit Lud­wig Beck und Worm­land wäre womög­lich eine sinn­vol­le Opti­on, um Ein­kaufs­vor­tei­le zu gene­rie­ren, eben­so die Fort­set­zung der Koope­ra­ti­on mit der Katag. Wich­ti­ger noch ist die Arbeit an einem zug­kräf­ti­gen Sor­ti­ments- und Ver­kaufs­kon­zept, das den Kun­den Grün­de lie­fert, wie­der mehr bei Wöhrl zu kau­fen.

Im Gespräch mit der SZ riet Hans Rudolf Wöhrl neu­lich zur Rück­be­sin­nung auf die Stär­ken, die das Unter­neh­men einst groß gemacht haben. Viel­leicht ist es tat­säch­lich so ein­fach: „Gute Qua­li­tät. Star­ke, ech­te Mar­ken, die tat­säch­lich einen Mehr­wert bie­ten. Gro­ße Aus­wahl. Kom­pe­ten­ter Ser­vice. Fai­re, ehr­li­che Prei­se statt der heu­te übli­chen Rabatt­schlach­ten, bei denen der Kun­de jeden Über­blick ver­liert.“ Und das sta­tio­när oder Online. „Wer auf bei­den Schie­nen fährt, wird zwei­mal nur Halb­pro­fi sein.“